De Ben Tiggelaar Podcast
- Episodios
- 259
- Se publica
- cada semana
- Último episodio
- 9 Nov 2026
Sobre el podcast
De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.
Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.
De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Episodios 259
Deze 7 stressfactoren raken vooral vrouwen
Niet één oorzaak, maar zeven: waarom vrouwen vaker uitvallen door stress In 2025 lag het aantal verzuimdagen door stressklachten bij vrouwen ongeveer twee keer zo hoog als bij mannen. Dat blijkt uit onderzoek …
Notas del episodio
Niet één oorzaak, maar zeven: waarom vrouwen vaker uitvallen door stress
In 2025 lag het aantal verzuimdagen door stressklachten bij vrouwen ongeveer twee keer zo hoog als bij mannen. Dat blijkt uit onderzoek van arbodiensten HumanCapitalCare en ArboNed. Opvallend, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar ook weer niet.
Wie naar de cijfers kijkt, ziet namelijk geen enkele allesverklarende oorzaak. Geen biologisch verschil dat alles verklaart. Geen individuele tekortkoming. Geen generatieprobleem.
Wat wel zichtbaar wordt, is een stapeling van factoren. Werk, zorg, gezondheid, inkomen, vooroordelen en organisatiecultuur versterken elkaar. Juist die combinatie maakt vrouwen kwetsbaarder voor stress en uitval.
'Misschien stellen we de verkeerde vraag', zegt Tiggelaar. 'Niet: waarom vallen vrouwen vaker uit? Maar: waarom hebben we werk zo ingericht dat vrouwen vaker uitvallen?'
De emotionele belasting van bepaald werk
Sommige beroepen zijn zwaar omdat ze fysiek veel van mensen vragen. Andere beroepen zijn zwaar omdat medewerkers voortdurend empathisch, geduldig en emotioneel beschikbaar moeten zijn. Denk aan verpleegkundigen, verzorgenden en leerkrachten. Professionals die niet alleen werkzaamheden uitvoeren, maar ook emoties opvangen, problemen oplossen en anderen geruststellen.
Volgens onderzoek van TNO en het CBS zijn vrouwen sterk vertegenwoordigd in dit soort beroepen. In het basisonderwijs is ongeveer 88 procent van de werknemers vrouw. In de verpleging en thuiszorg ligt dat aandeel zelfs rond de 90 procent. Dat zijn banen waarin je aan het einde van de dag niet altijd lichamelijk moe bent, maar mentaal leeg.
De loonkloof is kleiner, maar niet verdwenen
Financiële druk speelt eveneens een rol. Hoewel de loonkloof kleiner wordt, is die nog niet verdwenen. Volgens recente CBS-cijfers blijft ook na correctie voor factoren als opleiding, leeftijd, werkervaring en functie een onverklaard loonverschil bestaan tussen mannen en vrouwen.
Daarnaast werken Nederlandse vrouwen nog altijd veel vaker in deeltijd dan mannen. Dat wordt vaak als een individuele keuze beschouwd, maar die keuze wordt mede beïnvloed door de manier waarop werk, zorg en kinderopvang zijn georganiseerd.
Minder uren werken betekent doorgaans ook minder inkomen. En minder inkomen kan leiden tot extra financiële stress.
Een medische achterstand die nog doorwerkt
Als het over verschillen tussen mannen en vrouwen gaat, gaan gesprekken vaak al snel over zwangerschap, menstruatie of de overgang. Maar daarmee wordt een groter probleem gemist.
Vrouwen ervaren gedurende hun leven gemiddeld vaker lichamelijke en psychische gezondheidsklachten dan mannen. Tegelijkertijd worden zij gemiddeld ouder.
Onderzoekers wijzen erop dat medische kennis historisch vaker gebaseerd was op mannelijke proefpersonen. Veel medicijnen en behandelingen werden oorspronkelijk getest op gezonde jonge mannen. Daardoor zijn sommige aandoeningen en klachten bij vrouwen minder goed in beeld gebracht. De afgelopen jaren groeit de aandacht voor die achterstand. Niet voor niets presenteerde de overheid een Nationale Strategie Vrouwengezondheid.
De overgang krijgt eindelijk aandacht
Ook de overgang staat steeds vaker op de agenda van werkgevers en onderzoekers. Dat lijkt terecht. Een grote Nederlandse studie onder bijna tienduizend vrouwen in de peri- en postmenopauze laat zien dat ernstige overgangsklachten samenhangen met een lager ervaren werkvermogen. Hoe zwaarder de klachten, hoe moeilijker het wordt om het werk goed uit te voeren.
Opvallend genoeg blijkt vooral de combinatie met hoge werkdruk problematisch. Overgangsklachten op zichzelf zijn belastend, maar samen met een hoge werkdruk wordt het risico op problemen aanzienlijk groter.
Tegelijkertijd is de overgang niet dé verklaring voor het verschil in stressverzuim. Het grootste verschil tussen mannen en vrouwen wordt juist gevonden in de groep tussen 25 en 45 jaar.
De tweede werkdag begint thuis
Dat brengt ons bij een van de bekendste verklaringen: de verdeling van zorgtaken. Veel Nederlandse stellen willen werk en zorg gelijk verdelen. In de praktijk blijkt dat lastig. Volgens de Emancipatiemonitor lukt het slechts een minderheid om die gewenste verdeling daadwerkelijk te realiseren.
Daarbij gaat het niet alleen om zichtbare taken zoals koken, schoonmaken of het wegbrengen van kinderen. Er bestaat ook zoiets als de mental load: de voortdurende mentale verantwoordelijkheid voor alles wat geregeld, gepland of onthouden moet worden.
Wie koopt het verjaardagscadeau? Wie weet wanneer de schoolreis plaatsvindt? Wie maakt een afspraak bij de tandarts? Wie houdt bij dat er morgen gymspullen nodig zijn?
Juist die onzichtbare vorm van werk blijkt vaak ongelijk verdeeld.
Zelfs in huishoudens waar de praktische taken redelijk eerlijk worden verdeeld, dragen vrouwen vaak nog een groot deel van deze cognitieve arbeid. Dat voortdurende plannen en vooruitdenken zorgt ervoor dat herstelmomenten schaars worden.
En zonder herstel stapelt stress zich op.
De taken die noodzakelijk zijn, maar niet lonen
Binnen organisaties speelt nog een andere factor. In vrijwel ieder bedrijf bestaan taken die wel moeten gebeuren, maar nauwelijks bijdragen aan promotiekansen of beoordelingen. Onderzoekers spreken van non-promotable tasks.
Nieuwe collega's begeleiden. Zitting nemen in een commissie. Extra organisatorische taken oppakken. Het werk is belangrijk voor de organisatie, maar levert de uitvoerder zelden extra waardering of carrièrevoordeel op.
Uit onderzoek blijkt dat vrouwen dit soort werkzaamheden vaker krijgen toegewezen en er ook vaker mee instemmen. Dat lijkt misschien een detail, maar over een periode van jaren kan het grote gevolgen hebben voor zichtbaarheid, ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden.
Vaker geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag
Daarnaast krijgen vrouwen vaker te maken met ongewenst gedrag op de werkvloer.
CBS-cijfers laten zien dat vrouwen vaker dan mannen te maken krijgen met pesten, intimidatie en seksuele grensoverschrijding. Vooral seksuele intimidatie verklaart een groot deel van het verschil. Dat geldt met name voor sectoren waarin werknemers veel contact hebben met klanten, cliënten of patiënten.
Elke afzonderlijke ervaring hoeft niet direct tot uitval te leiden. Maar ook hier geldt dat het de optelsom is die uiteindelijk zwaar kan wegen.
De moederschapsboete
Een van de meest hardnekkige verschijnselen is wat onderzoekers de motherhood penalty noemen. Uit verschillende studies blijkt dat moeders vaker worden gezien als minder beschikbaar, minder ambitieus of minder toegewijd aan hun werk. Dat kan gevolgen hebben voor promotiekansen en beoordelingen.
Opmerkelijk genoeg wordt bij vaders soms juist het tegenovergestelde effect gevonden. Onderzoekers spreken dan over een fatherhood bonus. Vaderschap wordt vaker geassocieerd met stabiliteit en verantwoordelijkheid. Dat verschil zegt veel over de stereotypen die nog steeds bestaan.
Het ligt niet alleen bij het individu
Volgens Tiggelaar zouden werkgevers daarom anders naar het probleem moeten kijken.
Waarom wordt overwerk nog zo vaak beloond? Waarom zijn veel organisaties ingericht op werknemers die thuis weinig zorgtaken hebben? Waarom worden stressklachten nog zo vaak gezien als iets wat vooral het individu moet oplossen?
'Het ligt niet aan de vrouwen, het ligt aan hoe we het werk hebben ingericht', zegt hij.
Volgens Tiggelaar moeten organisaties minder focussen op de vraag waarom vrouwen uitvallen en meer op de vraag welke systemen, regels en verwachtingen die uitval bevorderen.
Wat kunnen werkgevers doen?
Bewustwording is een eerste stap. Maar bewustwording alleen verandert weinig. Werkgevers doen er volgens Tiggelaar goed aan kritisch naar hun eigen organisatie te kijken. Welke regels bevoordelen bepaalde groepen werknemers? Welke vormen van inzet worden beloond? Wie draait op voor het onzichtbare werk?
Dat vraagt om meer dan een cursus veerkracht of een workshop stressmanagement. Veel organisaties proberen stress te bestrijden door werknemers weerbaarder te maken. Maar volgens Tiggelaar ligt de grootste winst vaak niet in het veranderen van werknemers, maar in het veranderen van de omstandigheden waarin zij werken.
De Nederlandse Arbowet legt die verantwoordelijkheid ook nadrukkelijk bij werkgevers. Organisaties moeten zorgen voor arbeidsomstandigheden die de gezondheid van werknemers beschermen.
Een bredere maatschappelijke vraag
Aan het einde van het gesprek komt nog een grotere vraag naar voren. Waarom waarderen we betaald werk zoveel meer dan zorg? In het publieke debat wordt zorg vaak behandeld als iets wat werk in de weg zit. Alsof zorgtaken een verstoring vormen van wat werkelijk belangrijk is.
Terwijl vrijwel iedereen afhankelijk is van diezelfde zorg. Van ouders, partners, mantelzorgers, leraren, verpleegkundigen en talloze anderen.
Misschien verklaart dat wel waarom de discussie over stressverzuim uiteindelijk veel groter is dan een discussie over werkdruk alleen. Misschien moeten werkgevers daarom stoppen met vragen waarom vrouwen uitvallen. En beginnen met de vraag waarom organisaties nog steeds zo zijn ingericht dat vrouwen vaker uitvallen.
Dat is uiteindelijk de ongemakkelijkste conclusie van allemaal. En misschien ook de belangrijkste.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Feedback geven zonder gedoe: het kan
Feedback zou ons beter moeten maken. Toch gebeurt regelmatig precies het tegenovergestelde. Kritiek kan prestaties verslechteren, weerstand oproepen en blijven hangen, zelfs wanneer er daarnaast genoeg …
Notas del episodio
Feedback zou ons beter moeten maken. Toch gebeurt regelmatig precies het tegenovergestelde. Kritiek kan prestaties verslechteren, weerstand oproepen en blijven hangen, zelfs wanneer er daarnaast genoeg positieve dingen worden gezegd. Het probleem zit vaak niet in kritiek zelf, maar in de manier waarop we die geven en ontvangen. Wie feedback persoonlijk maakt, begeeft zich op glad ijs. Wie het over concreet gedrag en de toekomst heeft, maakt veel meer kans op verbetering.
Waarom goedbedoelde feedback je werk juist slechter kan maken
Een collega die zegt dat je presentatie duidelijker kan. Een leidinggevende die vindt dat je deadlines beter moet bewaken. Of, zoals gedragswetenschapper Ben Tiggelaar zelf meemaakte, een dochter die hem tijdens het ontbijt vertelt dat zijn uitleg verdacht veel op mansplaining begint te lijken.
Kritiek krijgen is zelden leuk. Toch hebben we op het werk complete systemen opgetuigd rond het idee dat feedback noodzakelijk is om te leren. Functioneringsgesprekken, beoordelingsrondes en vaste feedbackmomenten moeten medewerkers helpen beter te presteren. Maar zo vanzelfsprekend is dat effect helemaal niet.
Sterker nog: feedback kan mensen ook slechter laten presteren.
In ruim een derde van de gevallen gaat het mis
Een klassieker in het onderzoek naar feedback is de meta-analyse van psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi uit 1996. Zij analyseerden 607 effecten uit onderzoeken met in totaal 23.663 observaties. Gemiddeld verbeterde feedback de prestaties, maar bij meer dan een derde van de onderzochte feedbackinterventies gingen de prestaties juist achteruit. [mrbartonmaths.com]
Daar zit een belangrijke aanwijzing in voor iedereen die een collega of medewerker wil aanspreken. Kluger en DeNisi concludeerden dat feedback minder effectief wordt wanneer de aandacht verschuift van de taak naar de persoon zelf. Zodra iemand niet meer bezig is met wat kan ik anders doen?, maar met wat zegt dit over mij?, neemt de kans af dat de kritiek tot betere prestaties leidt. [mrbartonmaths.com]
Of zoals Tiggelaar het zegt: probeer zaak en persoon van elkaar te scheiden. Het verschil zit soms in één zin. 'Volgens mij kun je dit wat eenvoudiger uitleggen', is iets anders dan: 'Je praat altijd zo ingewikkeld.' De eerste uitspraak gaat over iets wat je kunt veranderen. De tweede raakt al snel aan wie je bent.
Is feedback misschien helemaal overschat?
Daarover ontstond in 2019 een stevige discussie dankzij managementauteurs Marcus Buckingham en Ashley Goodall. In hun artikel The Feedback Fallacy in Harvard Business Review betoogden ze dat veel gangbare aannames over feedback niet deugen.
Hun kritiek is fundamenteel. Mensen zouden helemaal niet zulke betrouwbare beoordelaars van het werk van anderen zijn als ze zelf denken. Volgens Buckingham en Goodall wordt meer dan de helft van iemands beoordeling van een ander bepaald door eigenschappen van de beoordelaar zelf. Bovendien verschilt uitmuntend werk van persoon tot persoon en laat het zich daardoor niet altijd langs één objectieve maatstaf leggen.
Dat betekent niet dat collega's elkaar voortaan maar met rust moeten laten. Ook Buckingham en Goodall erkennen bijvoorbeeld het nut van duidelijke instructies wanneer er objectieve stappen of feiten bestaan, zoals bij bepaalde medische handelingen of checklists. Hun punt is vooral dat we voorzichtig moeten zijn met het idee dat onze persoonlijke beoordeling van andermans prestaties automatisch de waarheid is.
Spreek eerst af wat goed werk is
Daarmee ontstaat meteen een praktische oplossing: maak verwachtingen vooraf zo concreet mogelijk. Niet: 'We moeten professioneler werken.' Wel: 'Wanneer je een deadline niet haalt, meld je dat uiterlijk 24 uur van tevoren.'
Dat lijkt bijna kinderlijk eenvoudig. Maar opeens heb je iets waar collega's elkaar daadwerkelijk op kunnen aanspreken. Een gesprek gaat dan niet meer over de vraag of iemand ongemotiveerd, slordig of onbetrouwbaar is. Het gaat over waarneembaar gedrag en een afspraak.
Tiggelaar adviseert om zo'n gesprek vervolgens simpel op te bouwen: beschrijf wat je hebt waargenomen, benoem het effect daarvan en herinner aan de eerdere afspraak. Vraag daarna hoe de ander ertegenaan kijkt en spreek samen af wat er de volgende keer gebeurt.
De verleiding is groot om die eerste drie stappen over te slaan. 'Je bent ook altijd te laat.' 'Je luistert nooit.' 'Je neemt je verantwoordelijkheid niet.' Daarmee wordt een gesprek over gedrag binnen een paar seconden een gesprek over iemands karakter. Precies daar wordt feedback gevaarlijk.
Wacht niet drie maanden
Ook de frequentie maakt verschil.In veel organisaties wordt feedback georganiseerd in periodieke gesprekken. Dat heeft een voordeel: in ieder geval gáát het gesprek een keer over functioneren. Maar irritaties drie maanden opsparen is minder handig.
Wie kleine problemen snel benoemt, voorkomt dat een klein voorval uitgroeit tot een oordeel over iemands persoonlijkheid. Dat werkt ook andersom. Een leidinggevende die zelf geregeld vraagt wat hij of zij beter kan doen, maakt kritiek minder uitzonderlijk. Feedback wordt dan niet iets wat van boven naar beneden wordt uitgedeeld, maar onderdeel van samenwerken. En daarvoor bestaat een verrassend eenvoudige truc.
Vraag niet om feedback, maar om advies
Onderzoekers Jaewon Yoon, Hayley Blunden, Ariella Kristal en Ashley Whillans onderzochten wat er gebeurt als je het woord feedback vervangt door advies. In een van hun experimenten beoordeelden tweehonderd mensen een sollicitatiebrief. De ene groep werd om feedback gevraagd, de andere om advies.
Het verschil was opmerkelijk. De mensen die om advies werden gevraagd, noemden 34 procent meer verbeterpunten en 56 procent meer concrete manieren om iets te verbeteren dan degenen die om feedback werd gevraagd. In andere experimenten zagen de onderzoekers hetzelfde patroon: advies leidde tot kritischere en bruikbaardere input.
Dat ene andere woord verschuift de blik. Feedback kijkt gemakkelijk terug: wat deed ik verkeerd? Advies kijkt vooruit: wat zou ik de volgende keer kunnen doen?
De persoon verdwijnt wat meer naar de achtergrond en het toekomstige gedrag komt centraal te staan. Dat is precies waar goede feedback volgens het klassieke onderzoek naar feedbackinterventies vaker zou moeten zitten: dichter bij de taak en verder weg van het ego.
En als jij degene bent die kritiek krijgt?
Dan begint het probleem aan de andere kant van de tafel. We kunnen onszelf wijsmaken dat we dol zijn op eerlijke feedback, totdat iemand die daadwerkelijk geeft. Tiggelaar vertelt dat hij kritiek uit zijn eigen omgeving ook moet laten bezinken. Willemijn Veenhoven beschrijft hoe ze na stevige kritiek soms letterlijk eerst een rondje moet lopen.
Dat is niet vreemd. Joseph Grenny onderzocht met collega's honderden ervaringen met bijzonder harde feedback. Veel respondenten beschreven hun eerste reactie als verbijstering, verdoving of schaamte. Opvallend genoeg bleek ook relatief mild geformuleerde kritiek behoorlijk hard te kunnen binnenkomen. [nebula.wsimg.com]
Daarom is onmiddellijk reageren zelden noodzakelijk. Even afstand nemen kan voorkomen dat een eerste emotionele reactie het gesprek overneemt. Daarna kun je volgens Tiggelaar een nuttiger vraag stellen: zelfs als het grootste deel van de kritiek volgens jou onzin is, zit er misschien een klein deel in waar je wél iets aan hebt?
Dat maakt kritiek nog steeds niet leuk. Wel bruikbaarder.
Feedback is iets anders dan een grens stellen
Er is ten slotte een belangrijk onderscheid. Niet ieder probleem op het werk is een feedbackprobleem. Bij voortdurend kleineren, pesten, agressie of discriminatie is het doel niet alleen dat de ander iets leert. Dan gaat het ook om het stellen en bewaken van grenzen. Een vriendelijk verbeteradvies kan dan onvoldoende zijn.
En ook subtiel gedrag verdient aandacht. Wie irritaties steeds laat passeren omdat ieder incident afzonderlijk klein lijkt, kan uiteindelijk ontploffen bij nummer tien. Tiggelaar noemt daarom het beeld van 'grommen bij de grens': geef vroeg aan dat iets niet prettig of acceptabel is, zodat je niet pas ingrijpt wanneer de situatie volledig is geëscaleerd.
Maak kritiek zo klein mogelijk
Het geheim van goede feedback zit daarmee misschien niet in méér feedback, maar in het kleiner maken ervan. Maak vooraf duidelijk wat je van elkaar verwacht. Benoem concreet gedrag in plaats van iemands karakter. Vertel welk effect dat gedrag heeft. Vraag hoe de ander ernaar kijkt. Bespreek wat er de volgende keer anders kan.
En draai de rollen regelmatig om.Want misschien is de beste feedbackvraag uiteindelijk helemaal geen feedbackvraag. Niet:'Wat vond je van mijn werk?' Maar: 'Wat raad je me aan de volgende keer anders te doen?' Dat klinkt als een nuance. Het onderzoek suggereert dat het een behoorlijk verschil kan maken
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Generatieverschillen: wetenschap of onzin?
Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de …
Notas del episodio
Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken
Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie.
Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal.
Maar het klopt waarschijnlijk niet.
Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden
Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet.
Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht.Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien.
Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen
Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt.
Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil.
Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase.
De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn wél bepalend
Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk.
Wie zijn carrière begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving.
Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na.
Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn
Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt.
Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'.
Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedrag van Gen Z? Wanneer een oudere medewerker twijfelt over een nieuwe technologie, zien we dan een individu dat iets moet leren of bevestigen we ongemerkt een stereotype dat ouderen niet digitaal vaardig zouden zijn?
Het antwoord wordt vaak gestuurd door wat psychologen een bevestigingsvooroordeel noemen. We zien vooral de voorbeelden die ons bestaande beeld ondersteunen.
Van stereotypering naar discriminatie
Dat lijkt onschuldig, maar volgens Tiggelaar heeft generatie-denken een serieuzere kant.
In de literatuur wordt inmiddels gesproken over generationalism: het systematisch toeschrijven van eigenschappen aan mensen op basis van hun generatie. Daarmee ontstaat hetzelfde mechanisme dat we kennen van andere stereotyperingen.
De stap naar leeftijdsdiscriminatie is dan niet groot meer. Onderzoek van het Nederlandse TA Audit Institute laat zien hoe dat eruit kan zien. Bij een groot aantal fictieve sollicitaties werden identieke cv's gebruikt, waarbij slechts één kenmerk werd aangepast, zoals leeftijd, geslacht of naam.
De onderzoekers zagen aanwijzingen dat leeftijd regelmatig een rol speelde bij de beoordeling van kandidaten. Opvallend genoeg troffen die vooroordelen niet uitsluitend oudere sollicitanten. Ook jongere kandidaten werden regelmatig benadeeld, bijvoorbeeld omdat ze als onervaren werden gezien.
Dat maakt leeftijdsdiscriminatie ingewikkelder dan vaak wordt gedacht. Niet één groep is automatisch slachtoffer. Zodra leeftijd een selectiecriterium wordt, verdwijnen individuele kwaliteiten naar de achtergrond.
Ook ouderen veranderen gewoon mee
Een van de hardnekkigste stereotypen is dat oudere werknemers minder veranderingsbereid zouden zijn. Ook daar blijkt de werkelijkheid genuanceerder.
Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen vooral minder flexibel worden wanneer ze langdurig hetzelfde werk doen. Wie jarenlang dezelfde taken uitvoert, ontwikkelt vanzelf routines. Dat geldt voor een dertigjarige net zo goed als voor een zestigjarige. Wanneer oudere werknemers regelmatig nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, van functie wisselen of blijven leren, blijken ze vaak net zo goed in staat zich aan te passen als jongere collega's.
Het verschil zit dus niet in leeftijd, maar in blootstelling aan verandering. Dat lijkt een klein onderscheid, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer organisaties ervan uitgaan dat vijftigplussers toch niet meer willen ontwikkelen, ontstaat een self-fulfilling prophecy. Mensen krijgen minder kansen, waardoor ze uiteindelijk ook minder veranderen.
Wat werkgevers beter kunnen doen
De vraag is dus niet hoe organisaties verschillende generaties moeten managen. Een betere vraag is hoe ze kunnen voorkomen dat generatie-labels samenwerking in de weg zitten.
Volgens inzichten uit de Harvard Business Review begint dat met een eerlijke analyse. Wie wordt aangenomen? Wie krijgt promotie? Wie mag deelnemen aan projecten? Zijn er patronen zichtbaar die mogelijk samenhangen met leeftijd?
Daarnaast helpt het om bewust verschillende leeftijdsgroepen samen te laten werken. Niet alleen naast elkaar, maar daadwerkelijk met elkaar. In gezamenlijke projecten, kennisuitwisseling en mentorrelaties.
Het meest effectief is daarbij wat steeds vaker mutual mentorship wordt genoemd: wederzijds mentorschap. Daarbij leert niet alleen de jongere medewerker van de oudere collega, maar ook andersom. Dat voorkomt dat ervaring automatisch als superieur wordt gezien aan nieuwe kennis of omgekeerd.
Misschien moeten we gewoon stoppen met praten over generaties
De ironie van het hele generatie-debat is dat het vaak het tegenovergestelde bereikt van wat organisaties willen. Generatie-labels worden meestal geïntroduceerd om verschillen beter te begrijpen. In de praktijk versterken ze die verschillen soms juist.
Hoe vaker mensen horen dat jongeren lui zijn, hoe sneller ze dat gedrag denken te herkennen. Hoe vaker werknemers horen dat ouderen niet meer mee kunnen komen, hoe moeilijker het wordt om het tegendeel te zien. Misschien is daarom de simpelste les ook de beste. Kijk minder naar het geboortejaar van iemand. En iets vaker naar de persoon die tegenover je zit.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Veranderen. Waarom zegt je brein: liever niet?
Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren …
Notas del episodio
Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies
Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.
Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.
Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze überhaupt in beweging komen.
Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?
Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag
Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.
De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen én hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt één van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.
Ons brein houdt niet van gedoe
Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.
Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.
Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?
Waarom gemak zo overtuigend werkt
De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.
Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intuïtieve denkprocessen onze oordelen beïnvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, creëert daarmee al snel extra weerstand.
Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst
Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.
Een reorganisatie kan op papier allerlei voordelen opleveren. Meer efficiëntie. Hogere omzet. Betere samenwerking. Maar medewerkers kijken vaak naar iets anders: wat raak ik kwijt? Dat kan autonomie zijn. Een vertrouwd team. Een prettige werkwijze. Status. Zekerheid. Of simpelweg een onderdeel van het werk waar iemand goed in is.
'Het is niet de verandering, het is het verlies', vat Tiggelaar het samen. Juist daarom lopen zoveel veranderplannen vast. Leidinggevenden besteden veel aandacht aan toekomstige voordelen, terwijl medewerkers vooral bezig zijn met wat er op korte termijn verdwijnt.
Weerstand is soms een vorm van angst
Een tweede psychologisch mechanisme is wat psychologen self-efficacy noemen. De Canadese psycholoog Albert Bandura gebruikte die term voor het vertrouwen dat mensen hebben in hun eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren.
Wanneer medewerkers zichzelf niet zien slagen in een nieuwe situatie, ontstaat er vaak weerstand voordat het veranderproces überhaupt is begonnen. Dat heeft weinig te maken met onwil. Mensen stellen uit, haken af of vermijden de verandering omdat ze denken dat ze het niet kunnen.
Bandura's onderzoek laat zien dat het vertrouwen groeit wanneer mensen kleine successen ervaren. Daarom werkt een eerste stap die vrijwel onmogelijk kan mislukken vaak beter dan een ambitieus veranderplan dat direct grote prestaties verlangt. Veel veranderprogramma's falen juist omdat ze te groot beginnen.
Sociale pijn voelt verrassend echt
Dat mensen gevoelig zijn voor verlies blijkt ook uit onderzoek van psycholoog Naomi Eisenberger. In haar bekende Cyberball-experiment ontdekten onderzoekers dat sociale afwijzing dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zelfs wanneer mensen slechts kort worden buitengesloten tijdens een eenvoudig computerspel, reageren delen van het brein alsof er sprake is van daadwerkelijk ongemak.
Dat inzicht heeft belangrijke gevolgen voor organisaties. Wanneer veranderingen ervoor zorgen dat mensen hun plek in een team verliezen, minder invloed ervaren of zich buitengesloten voelen, reageren zij niet alleen rationeel. De weerstand kan letterlijk emotioneel pijnlijk aanvoelen.
Verandering raakt daarmee niet alleen processen en systemen, maar ook fundamentele menselijke behoeften.
Waarom meer druk meestal niet werkt
Juist daarom gaat het volgens Tiggelaar vaak mis wanneer organisaties proberen weerstand te bestrijden met meer druk. Hij verwijst daarbij naar het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, een van de grondleggers van de moderne veranderkunde. Lewin maakte onderscheid tussen krachten die verandering vooruitduwen en krachten die verandering tegenhouden.
Veel managers richten zich automatisch op de eerste categorie. Er komt nog een presentatie. Nog een overleg. Nog een oproep om mee te bewegen. Maar volgens Lewin levert dat weinig op wanneer de onderliggende blokkades blijven bestaan.
Wie een zware kast probeert te verplaatsen terwijl er een paal voor staat, heeft weinig aan extra duwkracht. Het eerste wat moet gebeuren is het verwijderen van de paal. Dat geldt volgens Tiggelaar net zo goed voor verandertrajecten. Eerst de belemmeringen weghalen, daarna pas harder duwen.
Misschien zijn medewerkers niet het probleem
De verleiding is groot om weerstand te zien als een probleem van werknemers. Toch wijst veel gedragskundig onderzoek in een andere richting. Medewerkers zijn meestal niet tegen verandering. Ze zijn tegen verwarring. Tegen verlies. Tegen onnodige complexiteit. Tegen plannen die op papier logisch lijken, maar in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn.
Dat vraagt om een andere benadering van verandering. Minder aandacht voor overtuigen en meer aandacht voor begrijpen. Minder focus op het gewenste eindresultaat en meer op de drempels die mensen onderweg ervaren.Misschien is dat ook de belangrijkste les voor iedere manager die verandering wil realiseren. Niet de vraag hoe je mensen kunt pushen, maar welke belemmeringen je eerst moet wegnemen.
Want weerstand vertelt vaak niet dat mensen niet willen veranderen. Het vertelt dat er ergens een paaltje in de grond staat.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Naar een nieuwe baan? Zo weet je wanneer!
Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van …
Notas del episodio
Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout
De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Toch blijkt een nieuwe baan lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Veel mensen verwarren een tijdelijke dip met een structureel probleem en nemen daardoor besluiten waar ze later spijt van krijgen. Hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer moet je juist blijven zitten waar je zit?
Nog nooit hadden zoveel Nederlanders werk. Tegelijkertijd vragen dus opvallend veel werknemers zich af of ze nog wel op de juiste plek zitten. Niet omdat hun werkgever in zwaar weer verkeert. Niet omdat ontslag dreigt. Maar omdat steeds meer mensen zich afvragen of hun werk nog voldoende uitdaging, ontwikkeling en betekenis biedt. Volgens een recente analyse van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Daarmee is baanmobiliteit een structureel onderdeel van de Nederlandse arbeidsmarkt geworden.
Toch blijkt een carrièreswitch lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Sterker nog: verschillende onderzoeken suggereren dat mensen na een overstap vaak tijd nodig hebben om weer op hun oude niveau te functioneren. De vraag is daarom niet alleen óf je moet vertrekken, maar vooral wanneer.
In de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven een dilemma dat veel werkenden zullen herkennen: hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer heb je vooral last van een tijdelijke dip?
Werk is meer geworden dan werk
Dat werknemers kritischer naar hun loopbaan kijken, heeft volgens loopbaanonderzoeker Herminia Ibarra van London Business School alles te maken met de veranderde rol van werk. In haar onderzoek naar carrièretransities beschrijft ze hoe werk voor veel mensen meer is geworden dan een bron van inkomen. Het is ook een belangrijk onderdeel geworden van hoe mensen zichzelf zien.
Dat verklaart waarom onvrede op het werk vaak dieper raakt dan vroeger. Wie het gevoel heeft vast te zitten in een baan, twijfelt niet alleen aan zijn werk, maar soms ook aan zichzelf. Ben ik nog wel op de juiste plek? Doe ik nog wel iets dat bij me past? Benut ik mijn talenten voldoende?
Tegelijkertijd zijn de verwachtingen die we van werk hebben sterk toegenomen. Waar een baan vroeger vooral zekerheid moest bieden, verwachten veel werknemers tegenwoordig ook ontwikkeling, autonomie, plezier, flexibiliteit en zingeving. Dat zijn begrijpelijke wensen, maar ze maken de perfecte baan ook een stuk moeilijker bereikbaar.
Waarom twijfels vaak groter voelen dan ze zijn
Niet iedere loopbaantwijfel is een voorbode van een carrièreswitch. Soms is er sprake van een structureel probleem, maar regelmatig gaat het om een tijdelijke fase die groter voelt dan zij werkelijk is.
De Amsterdamse hoogleraar Jos Akkermans onderzoekt al jaren wat hij 'career shocks' noemt: onverwachte gebeurtenissen die mensen dwingen opnieuw naar hun loopbaan te kijken. Dat kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn, zoals ontslag, een reorganisatie of ziekte. Maar ook minder dramatische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat mensen zichzelf opnieuw vragen stellen.
Interessant is dat veel mensen tijdens zulke periodes de neiging hebben om vanuit hun gevoel grote conclusies te trekken. Na een conflict met een collega lijkt vertrekken ineens logisch. Na een mislukt project voelt een andere baan aantrekkelijk. En na een vakantie kan de terugkeer naar kantoor de indruk wekken dat het hele werkzame leven op de schop moet.
Volgens Tiggelaar wordt juist daar vaak een fout gemaakt. "De omvang van de oplossing moet aansluiten bij de omvang van het probleem", zegt hij. Wie zich ergert aan één aspect van het werk, hoeft niet automatisch afscheid te nemen van zijn functie of werkgever. Soms ligt de oplossing veel dichterbij.
Eerst de diagnose, dan de beslissing
Voordat mensen gaan solliciteren, adviseert Tiggelaar daarom om eerst zorgvuldig te onderzoeken waar de onvrede precies vandaan komt. Een praktische methode is om enkele weken lang dagelijks stil te staan bij drie vragen. Krijg ik energie van mijn werk? Leer ik nog nieuwe dingen? En ervaar ik mijn werk als zinvol?
Dat klinkt eenvoudig, maar het dwingt mensen om verder te kijken dan een algemeen gevoel van frustratie. Vaak blijkt na verloop van tijd dat bepaalde taken juist veel energie geven, terwijl andere activiteiten vooral energie kosten. Soms zit het probleem in een specifieke samenwerking. Soms in het ontbreken van ontwikkelingsmogelijkheden. En soms blijkt de baan zelf helemaal niet het probleem te zijn. Door eerst patronen zichtbaar te maken, wordt ook duidelijker welke verandering daadwerkelijk nodig is.
Een nieuwe baan betekent opnieuw beginnen
Dat een overstap niet automatisch tot betere prestaties leidt, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Robert Huckman en Gary Pisano. Zij onderzochten hartchirurgen die in verschillende ziekenhuizen werkzaam waren en ontdekten dat artsen doorgaans beter presteerden in ziekenhuizen waar zij veel ervaring hadden opgebouwd.
De verklaring lag niet in hun medische kennis, maar in hun vertrouwdheid met het team, de werkwijze en de organisatie. Hun prestaties bleken minder overdraagbaar dan vaak wordt gedacht.
Dat inzicht is breder toepasbaar dan alleen in ziekenhuizen. Mensen functioneren niet uitsluitend dankzij hun eigen kennis en vaardigheden. Ook collega's, routines, informele contacten en werkprocessen spelen een belangrijke rol. Wie van baan verandert, neemt zijn ervaring mee, maar laat een groot deel van die context achter.
Een nieuwe baan voelt daardoor vaak als een frisse start, maar vraagt tegelijkertijd om het opnieuw opbouwen van relaties, vertrouwen en samenwerking.
Behandel je loopbaan als een ontwerpvraag
Voor mensen die serieus nadenken over een volgende stap verwijst Tiggelaar naar de invloedrijke Stanford-methode Designing Your Life. Ontwikkelaars Bill Burnett en Dave Evans vertrekken vanuit een opvallend uitgangspunt: mensen nemen betere loopbaanbeslissingen wanneer ze eerst experimenteren en pas daarna kiezen.
Veel mensen proberen vanuit hun huidige baan direct de perfecte volgende stap te bedenken. Volgens Burnett en Evans werkt dat zelden. Zij adviseren juist om verschillende mogelijkheden te onderzoeken voordat een beslissing wordt genomen.
Dat kan heel klein beginnen. Een gesprek met iemand uit een andere sector. Een middag meelopen bij een organisatie die interessant lijkt. Een project naast het huidige werk. Of vrijwilligerswerk waarmee nieuwe vaardigheden kunnen worden verkend.
Het doel is niet direct duidelijkheid krijgen, maar informatie verzamelen. Door ervaringen op te doen ontstaat vaak vanzelf een scherper beeld van wat wel en niet past.
Wat maakt werk eigenlijk aantrekkelijk?
Dat werkgeluk meer is dan een goed salaris wisten organisatiepsychologen J. Richard Hackman en Greg Oldham al in de jaren zeventig. Hun invloedrijke model over taakkenmerken laat zien dat mensen gemotiveerder zijn wanneer zij autonomie ervaren, verschillende vaardigheden kunnen gebruiken, feedback krijgen en het gevoel hebben dat hun werk ergens toe doet.
Later onderzoek liet zien dat daar nog een belangrijke factor bij komt: de sociale omgeving. Goede collega's, een prettige leidinggevende en een gevoel van verbondenheid blijken minstens zo belangrijk voor werkgeluk als de inhoud van het werk zelf. Dat verklaart ook waarom sommige mensen jarenlang tevreden blijven in een baan die niet perfect is, terwijl anderen vertrekken uit een functie die op papier juist ideaal lijkt.
Misschien is dat de verkeerde vraag
Voor veel werknemers begint loopbaantwijfel met de vraag: moet ik weg? Misschien is een betere vraag: wat ontbreekt er eigenlijk? Ontbreekt uitdaging? Ontwikkeling? Betekenis? Autonomie? Of zit het probleem vooral in de mensen met wie je samenwerkt?
Pas wanneer dat helder is, wordt ook duidelijk welke verandering nodig is. Soms leidt zo'n analyse naar een nieuwe werkgever. Soms naar een andere rol binnen dezelfde organisatie. En soms blijkt dat er helemaal geen grote verandering nodig is.
Dat is misschien minder spectaculair dan een radicale carrièreswitch. Maar vaak wel een stuk verstandiger.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Hier krijg jij spijt van! (En hoe spijt je helpt)
"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen …
Notas del episodio
"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen die ongebruikt voorbijgingen.
In de deze aflevering duiken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven in de psychologie van spijt. Wat is spijt eigenlijk? Waar hebben mensen het vaakst spijt van? En hoe kun je voorkomen dat spijt je verlamt in plaats van verder helpt?
Spijt ontstaat als werkelijkheid en ideaal niet overeenkomen
Volgens Tiggelaar wordt spijt in de psychologie omschreven als een emotionele reactie op situaties waarvan je denkt dat ze beter hadden kunnen verlopen."Je denkt bij jezelf: dat had anders gekund. En eigenlijk was het mooier geweest als het anders was gegaan."
Tiggelaar verwijst daarbij naar de definities van de American Psychological Association (APA), die psychologische begrippen systematisch beschrijft op basis van wetenschappelijke literatuur.
Psycholoog E. Tory Higgins maakte al eerder onderscheid tussen verschillende vormen van zelfvergelijking. Mensen vergelijken hun werkelijke gedrag niet alleen met wat anderen van hen verwachten, maar vooral met hun eigen idealen.
Juist dat laatste blijkt vaak de meeste pijn op te leveren. "Wanneer je 's nachts ligt te woelen en denkt: dit waren mijn idealen toen ik twintig was en nu, veertig jaar later, heb ik er niks van gebakken. Dat houdt mensen wakker."
Werk is een belangrijke bron van spijt
Onderzoek van Neal Roese en Amy Summerville laat zien dat mensen het vaakst spijt ervaren op zes terreinen:
- Opleiding
- Carrière
- Romantische relaties
- Ouderschap
- Zelfontplooiing
- Vrije tijd
Vooral opleiding en carrière blijken grote leveranciers van spijt. Veel mensen vragen zich achteraf af of ze een andere studie hadden moeten kiezen, een andere baan hadden moeten accepteren of een kans hadden moeten grijpen.
Maar als wordt gekeken naar de meest intense vormen van spijt, verschuift het beeld. "De diepste spijt heeft uiteindelijk te maken met menselijke relaties,”zegt Tiggelaar. Conflicten met collega's, verbroken vriendschappen of situaties waarin mensen zich niet gehoord of serieus genomen voelden, blijven vaak veel langer hangen dan inhoudelijke fouten.
Waarom gemiste kansen ons blijven achtervolgen
Een van de meest opvallende inzichten uit onderzoek naar spijt is het verschil tussen spijt van actie en spijt van inactie. Actiespijt ontstaat wanneer iemand iets doet dat verkeerd uitpakt. Dat voelt vaak pijnlijk, maar is meestal tijdelijk. Inactiespijt ontstaat doordat iemand juist niets doet.
Een carrièreswitch die nooit werd gemaakt. Een onderneming die nooit werd gestart. Een kans die werd afgewezen uit angst voor mislukking. Uit onderzoek van Thomas Gilovich, Daniel Kahneman en Amos Tversky blijkt dat juist die gemiste kansen op lange termijn de meeste spijt veroorzaken. "Als je iets doet en op je bek gaat, is dat even pijnlijk. Maar uiteindelijk heb je langer spijt van de kansen die je hebt laten lopen."
Dat komt volgens Tiggelaar onder meer doordat mensen zich eindeloos kunnen blijven afvragen wat er gebeurd zou zijn als ze wél hadden gehandeld. Een voormalige sollicitatie die leidde tot een glansrijke carrière bij een ander bedrijf. Een investering die gigantisch succesvol werd. Of een relatie die een heel andere afloop had kunnen krijgen.
Spijt als kompas
Toch hoeft spijt geen negatieve emotie te zijn. De Nederlandse onderzoekers Marcel Zeelenberg en Rik Pieters beschrijven spijt juist als een belangrijk mechanisme dat gedrag stuurt. Mensen proberen toekomstige spijt vaak te voorkomen door betere informatie te verzamelen, zorgvuldiger na te denken of risico's af te wegen.
In de gedragswetenschap staat dat bekend als anticipated regret (geanticipeerde spijt). "Spijt is niet alleen maar een vervelende emotie. Het is ook een soort kompas voor ons gedrag, “stelt Tiggelaar. Die vorm van vooruitdenken kan helpen om betere beslissingen te nemen, al schuilt er ook een risico in. Wie voortdurend probeert spijt te vermijden, kan besluiteloos worden en belangrijke kansen laten schieten.
De vraag van David Letterman
Tiggelaar deelt in de podcast een voorbeeld dat grote indruk op hem maakte.
Hij verwijst naar een interview van presentator David Letterman met voormalig president Barack Obama. Daarin vertelde Letterman hoe hij als jonge man belangrijke gebeurtenissen uit de Amerikaanse burgerrechtenbeweging miste en daar later spijt van kreeg.
Volgens Tiggelaar gebruikte Letterman die ervaring later als richtsnoer voor belangrijke keuzes. De vraag die hij zichzelf stelde was eenvoudig:
"Krijg ik hier later spijt van?"
Volgens Tiggelaar kan die vraag helpen om voorbij de angst van het moment te kijken en beslissingen te beoordelen vanuit een langer perspectief. "Denk eens terug aan iets wat je had willen doen en waar je enorm spijt van hebt gehad. Breng die emotie terug wanneer je voor een vergelijkbare keuze staat."
Sociale spijt vraagt om actie
Hoewel veel vormen van spijt uiteindelijk slijten, geldt dat minder voor relationele conflicten. Ruzies op het werk, botsingen met collega's of beschadigde relaties kunnen jarenlang blijven knagen. Daarom is Tiggelaar opvallend direct in zijn belangrijkste advies; "Maak het weer goed met elkaar." Volgens onderzoek blijken juist deze vormen van sociale spijt het langst door te werken in ons welzijn en onze herinneringen.
Drie lessen over spijt
- Kies bij twijfel vaker voor actie dan voor afwachten.
- Los conflicten met andere mensen zo snel mogelijk op.
- Stel jezelf bij belangrijke beslissingen de vraag: krijg ik hier later spijt van?
Of zoals Tiggelaar het zelf formuleert:
"Als je moet kiezen tussen iets wel doen of niet doen: wel doen. Daar krijg je uiteindelijk minder spijt van."
Bronnen en verdieping
- American Psychological Association (APA Dictionary of Psychology)
Onderwerp: Definitie van spijt (regret).
Controle: Bestaat. De APA Dictionary bevat definities van psychologische begrippen op basis van wetenschappelijke literatuur.- E. Tory Higgins
Onderwerp: Actual Self, Ideal Self en Ought Self.
Belangrijk werk: Self-Discrepancy Theory (1987).
Controle: Correct. Higgins geldt als grondlegger van de theorie over discrepanties tussen het werkelijke, ideale en normatieve zelf.- Neal Roese & Amy Summerville
Onderwerp: Domeinen waarin mensen het vaakst spijt ervaren.
Belangrijk onderzoek: What We Regret Most... and Why (2005).
Controle: Correct. Opleiding en carrière behoren tot de meest genoemde spijtdomeinen.- Marcel Zeelenberg & Rik Pieters
Onderwerp: Regret theory, consumentenpsychologie en geanticipeerde spijt.
Controle: Correct. Beiden behoren internationaal tot de meest geciteerde onderzoekers op het gebied van spijt.- Thomas Gilovich
Onderwerp: Spijt van inactie versus actie.
Controle: Correct. Gilovich publiceerde meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat mensen op langere termijn meer spijt houden van niet-gegrepen kansen.- Daniel Kahneman & Amos Tversky
Onderwerp: Besluitvorming onder onzekerheid, risicoperceptie en regret-gerelateerde keuzes.
Controle: Correct. Beiden gelden als pioniers van de gedragseconomie en besluitvormingspsychologie.- Bronnie Ware
Onderwerp: Spijt op het sterfbed.
Boek: The Top Five Regrets of the Dying (2012).
Controle: De door Willemijn genoemde Australische verpleegkundige is vrijwel zeker Bronnie Ware. Haar bevinding dat veel mensen achteraf spijt hebben dat ze te veel hebben gewerkt, is wereldwijd bekend.- Leonie Balter & John Axelsson
Onderwerp: Slaaptekort en subjectieve leeftijd.
Controle: De onderzoekers bestaan en publiceerden onderzoek naar de relatie tussen slaap en hoe oud mensen zich voelen. De in de podcast genoemde cijfers zijn afkomstig uit dat onderzoeksveld.Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Zo maak je een team psychologisch (on)veilig
'Wie heeft dit gedaan?' Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar …
Notas del episodio
'Wie heeft dit gedaan?'
Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.
In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?
Je mond open durven doen
Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.
Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?
'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.' Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.
Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt
Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.
Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.
De verrassende ontdekking in ziekenhuizen
Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.
De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.
Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.
Waarom bedrijven hier geld mee verdienen
Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.
Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.
Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.
We leren onveilig gedrag al jong
Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden.
Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.
De rol van de leidinggevende
Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe creëer je dan zo'n veilige omgeving?
Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen.
- Zet de toon
Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet één keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald.
- Stimuleer participatie
Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?' 'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn.
- Reageer productief
Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening.
Stilte als hulpmiddel
Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten.
Pas daarna deelt iedereen zijn ideeën. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren.
Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn
Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden.
Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen.
Wat kun je hier morgen direct mee doen?
- Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken.
- Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid creëert ruimte voor andere perspectieven.
- Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen.
Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving creëren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Wat gaat AI met jouw baan doen?
AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico …
Notas del episodio
AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen.
‘Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur’, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat.
Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal
Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast.
Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. ‘Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.’ Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna.
De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers?
Nederland loopt achter op de Verenigde Staten
In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk.
De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Italië 16 procent. [hrme.econo...atimes.com], [euronews.com]
Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution.
‘Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven’, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. ‘Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.’
Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik.
Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers
Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers.
De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. ‘Ondersteunen’ blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. [digital-st....europa.eu], [ai-act-ser....europa.eu]
Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle noodzakelijk blijft.
AI-schaamte op de werkvloer
Niet iedereen vertelt openlijk dat hij AI gebruikt. Volgens Tiggelaar bestaat er zoiets als AI-schaamte: werknemers verzwijgen het gebruik tegenover collega’s of hun leidinggevende uit vrees als lui of minder deskundig te worden gezien.
Dat vooroordeel raakt aan een bredere angst. Wie hulp vraagt aan een collega, werkt samen. Wie dezelfde hulp van een machine krijgt, zou gemakzuchtig zijn. Maar dat onderscheid wordt steeds moeilijker vol te houden nu AI wordt ingebouwd in dagelijkse toepassingen voor tekstverwerking, analyse en communicatie.
Tegelijk is de scepsis niet onzinnig. Schrijven, rekenen en analyseren zijn niet alleen productietaken. Het zijn ook manieren om gedachten te ordenen en professionele vaardigheden te onderhouden. Als AI een taak overneemt, verdwijnt mogelijk ook een deel van het bijbehorende oefenproces.
Artsen werden minder vaardig zonder AI
Een Pools onderzoek onder endoscopisten laat zien dat dit risico niet louter theoretisch is. In vier centra werd gekeken hoe artsen tijdens een darmonderzoek zonder AI presteerden, voordat en nadat zij regelmatig AI-ondersteuning waren gaan gebruiken.
De adenoomdetectiegraad bij onderzoeken zonder AI daalde van 28,4 naar 22,4 procent. Dat is een absolute daling van 6 procentpunt. De observationele studie verscheen in 2025 in The Lancet Gastroenterology & Hepatology. [thelancet.com], [falkfoundation.org]
‘Hun zelfstandige vaardigheden waren achteruitgegaan door het gebruik van AI’, zegt Tiggelaar. ‘En wat het vervelende is: ze dachten zelf dat het niet zo was.’
Daar past wel een belangrijke kanttekening bij. De onderzoekers noemen hun bevinding een aanwijzing voor mogelijke afname van vaardigheden, niet het definitieve bewijs dat AI artsen structureel slechter maakt. Het ging om een observationeel onderzoek onder Poolse patiënten. De uitkomst moet daarom in vervolgonderzoek worden bevestigd. De Universiteit van Oslo waarschuwde expliciet dat de resultaten niet zonder meer naar andere groepen kunnen worden vertaald. [med.uio.no]
De les reikt verder dan de zorg. Wie te lang afhankelijk wordt van automatische ondersteuning, kan moeite krijgen zodra die ondersteuning wegvalt, uitvalt of een fout maakt.
Verdwijnt je baan, of verdwijnen vooral je taken?
De grote vraag blijft of AI complete banen gaat overnemen. Volgens Tiggelaar verwachten veel deskundigen dat voorlopig vooral afzonderlijke taken veranderen of verdwijnen.
Voor kenniswerkers kunnen routinetaken worden geautomatiseerd. Denk aan interviews uitschrijven, contracten doorzoeken en grote hoeveelheden informatie ordenen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor creativiteit, interpretatie en inhoudelijke expertise.
Dat klinkt als vooruitgang, maar er zit een addertje onder het bureau. Als AI alle eenvoudige taken wegneemt, blijven mogelijk vooral complexe en mentaal belastende werkzaamheden over. Een journalist die geen interviews meer hoeft uit te tikken, kan meer tijd besteden aan analyse en onderzoek. Maar een werkdag die uitsluitend uit zware denkklussen bestaat, kan ook vermoeiender worden.
Bij praktisch werk kan het effect anders uitpakken. Wanneer AI het administratieve en kennisintensieve deel van een functie overneemt, blijven juist meer fysieke taken over. Het gevolg van AI hangt dus sterk af van het beroep en van de manier waarop een organisatie de vrijgekomen tijd verdeelt.
Tijdsbesparing betekent niet automatisch minder werken
AI kan taken sneller uitvoeren, maar dat levert werknemers niet vanzelf meer vrije tijd op. De gewonnen tijd kan ook worden gevuld met extra opdrachten, verdere kwaliteitscontroles of nieuw werk dat eerder te duur of tijdrovend was.
Tiggelaar herkent dat uit zijn eigen praktijk. Met behulp van AI kan hij sneller terugvinden wat hij eerder heeft geschreven. Ook laat hij columns controleren op fouten en mogelijke verbeteringen. Toch werkt hij niet minder uren.
‘Ik merk dat ik nog net zoveel uren maak, maar dat ik in die uren wel andere dingen ga doen’, zegt hij. Een beschikbare tool nodigt immers uit om nog een onderzoek te zoeken, nog een controle uit te voeren of nog een versie te maken.
Productiviteitswinst kan zo veranderen in kwaliteitswinst, maar ook in uitdijend werk. De technologie bespaart tijd, waarna we die tijd onmiddellijk opnieuw uitgeven.
Vakmanschap blijft nodig om fouten te herkennen
AI-systemen worden snel beter. Hallucinaties, zoals verzonnen onderzoeken of onjuiste citaten, komen volgens Tiggelaar bij de professionele toepassingen die hij gebruikt minder vaak voor dan voorheen. Maar dat betekent nog niet dat controle overbodig is.
‘Op dit moment is het ontzettend belangrijk dat je dat pluis-niet-pluisgevoel hebt’, zegt hij. Een werknemer moet vanuit zijn eigen vakgebied kunnen beoordelen of een antwoord aannemelijk is.
Dat maakt vakkennis voorlopig belangrijker, niet minder belangrijk. Een professional die AI gebruikt zonder de uitkomst te kunnen beoordelen, kan moeilijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat dragen. Tiggelaar formuleert daarvoor een eenvoudige test: stel dat AI vandaag je volledige werk uitvoert, wie controleert dan of het goed is?
Als het antwoord ‘ik’ is, beschik je waarschijnlijk over de noodzakelijke expertise. Is het antwoord ‘iemand anders’, dan is er werk aan de winkel. En is het antwoord ‘niemand’, dan heeft vooral de organisatie een probleem.
Van uitvoerder naar regisseur
De belangrijkste verandering is daarom niet dat mensen onmiddellijk plaatsmaken voor machines. Hun rol verschuift. Professionals moeten leren opdrachten op te delen, verschillende toepassingen gericht in te zetten en de resultaten kritisch te beoordelen. Ze moeten overzicht houden over een proces dat steeds minder volledig door henzelf wordt uitgevoerd.
Dat vraagt om een merkwaardige combinatie: je moet werk durven uitbesteden en tegelijkertijd voldoende kennis behouden om het resultaat niet blind te vertrouwen.
Volgens Tiggelaar begint dat met drie praktische stappen.
- Oefen met terugkerende taken
Kies een klus die regelmatig terugkomt en voelt als corvee. Onderzoek wat AI ermee kan. Geef niet op na één teleurstellend antwoord en probeer verschillende formuleringen of toepassingen.
- Investeer in je vakkennis
Hoe meer AI kan produceren, hoe belangrijker het wordt dat iemand de kwaliteit kan beoordelen. Blijf daarom lezen, leren en oefenen binnen je eigen vakgebied.
- Leer delegeren zonder de controle te verliezen
Bekijk je werk als een verzameling taken. Bepaal wat een hulpmiddel kan overnemen, welke instructies daarvoor nodig zijn en waar menselijke beoordeling onmisbaar blijft.
Of die controle over enkele jaren nog even intensief nodig is, weet niemand. Technologie waar mensen eerst wantrouwig tegenover stonden, wordt vaak vanzelfsprekend. We lopen tenslotte ook niet iedere nacht naar de thermostaat om te controleren of die nog wel de waarheid spreekt.
Maar zover is het met AI nog niet. De professional van nu moet dus twee dingen tegelijk doen: enthousiast experimenteren en professioneel wantrouwen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: ‘Meer regisseur, minder uitvoerder.’
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Prioriteiten: zo kies je wat écht belangrijk is
Nog snel even dat ene mailtje beantwoorden. Een to-do-lijstje maken. De bestanden op je computer ordenen. En voor je het weet is de dag voorbij zonder dat je aan het belangrijkste werk bent toegekomen …
Notas del episodio
Nog snel even dat ene mailtje beantwoorden. Een to-do-lijstje maken. De bestanden op je computer ordenen. En voor je het weet is de dag voorbij zonder dat je aan het belangrijkste werk bent toegekomen. Herkenbaar? Je bent niet de enige. Volgens Ben Tiggelaar is prioriteiten stellen voor veel professionals een van de lastigste onderdelen van hun werk.
Wie kent het niet? Je zit midden in een belangrijke taak als er een collega langskomt met een verzoek. Daarna volgt een Teams-bericht, een binnenkomende mail en een melding uit je agenda. Alles lijkt urgent.
"Als mensen onder druk staan, kunnen ze vaak geen onderscheid meer maken tussen wat belangrijk is en wat urgent is," zegt Ben Tiggelaar in zijn podcast. "Alles voelt opeens even belangrijk." Dat heeft grote gevolgen voor de keuzes die we maken.
Waarom we onder stress de verkeerde dingen doen
Psychologen spreken van het mere urgency effect. Zodra de druk oploopt, richten mensen zich opvallend vaak op de taak die het snelst af te ronden is, niet op de taak die de meeste waarde oplevert. Dat zie je niet alleen op kantoor. Onderzoek laat zien dat zelfs artsen en verpleegkundigen op drukke momenten soms geneigd zijn eerst een relatief eenvoudige klus op te pakken om weer grip op de situatie te krijgen.
Voor kenniswerkers betekent dat vaak: e-mails beantwoorden. "Je drukt op verzenden en hebt direct het gevoel dat je iets hebt afgemaakt", zegt Tiggelaar. "Dat geeft een beetje controle." Maar ondertussen blijven de écht belangrijke taken liggen.
Het probleem zit vaak hoger in de organisatie
Wie denkt dat slechte prioriteiten vooral een persoonlijk probleem zijn, heeft het volgens Tiggelaar mis. Veel organisaties zijn zelf onduidelijk over wat echt belangrijk is. Onderzoek van onder meer de London Business School laat zien dat medewerkers bedrijfsstrategieën vaak te vaag vinden om er dagelijks richting aan te ontlenen.
Zinnen als "door voortdurende innovatie stellen wij de klant centraal" klinken mooi, maar bieden weinig houvast voor de keuzes van vandaag. Nog problematischer wordt het wanneer organisaties tientallen prioriteiten tegelijk hanteren. "We hebben vaak niet te weinig prioriteiten, maar juist te veel", zegt Tiggelaar. "En soms spreken ze elkaar zelfs tegen."
Amazon: alles op nummer één werkt niet
Een bekend voorbeeld is Amazon. Het bedrijf presenteert zichzelf tegelijkertijd als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld, de beste werkgever én de veiligste werkplek. Op papier kan dat allemaal prioriteit hebben. In de praktijk blijkt dat lastiger.
Tijdens piekperiodes, zoals rondom Thanksgiving of de feestdagen, ontstaat er druk op de organisatie. Dan blijkt welke prioriteit daadwerkelijk wint. "Uiteindelijk zie je dat andere doelen sneuvelen als het echt druk wordt", aldus Tiggelaar. De les: als alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit.
Wat bedrijven kunnen leren van de spoedeisende hulp
Waar gaat het dan wél goed? Tiggelaar wijst op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar komen voortdurend urgente situaties binnen, maar toch ontstaat er meestal geen chaos. Het geheim is triage: een vast systeem waarmee zorgverleners bepalen wat onmiddellijk aandacht nodig heeft en wat kan wachten.
Volgens Tiggelaar kunnen organisaties daar veel van leren. Een effectieve prioriteitenlijst ontstaat volgens hem in vier stappen:
- Maak een overzicht van alle doelen.
- Breng conflicten tussen die doelen in kaart.
- Bepaal wat voorrang krijgt wanneer doelen botsen.
- Zet de prioriteiten expliciet op volgorde.
Pas dan ontstaat er echte duidelijkheid.
Disney traint medewerkers hier twee dagen op
Een van Tiggelaars favoriete voorbeelden komt uit de Disney-parken.
Medewerkers die met bezoekers werken krijgen daar een duidelijke prioriteitenvolgorde mee: Boven alles veiligheid, daarna hoffelijkheid, dan inclusie, gevolgd door de show en als laatste efficiëntie. Die volgorde wordt uitgebreid geoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden.
Stel: Donald Duck staat handtekeningen uit te delen en ziet een kleuter gevaarlijk op een prullenbak klimmen. Dan is de keuze eenvoudig. Veiligheid gaat vóór de show. Juist doordat medewerkers die afweging vooraf al hebben gemaakt, hoeven ze op het moment zelf niet meer te twijfelen.
De kracht van een stopdoing-lijst
Tiggelaar verwijst ook naar naar een beroemde tip van belegger Warren Buffett. Maak een lijst van alles wat je belangrijk vindt. Kies vervolgens de vijf belangrijkste zaken.
En dan komt het verrassende deel; de rest verdwijnt niet op een lijst voor later. Integendeel. Die andere belangrijke dingen komen juist op een zogenaamde avoid-at-all-costs-list. "Je raakt niet afgeleid door onbelangrijke dingen", zegt Tiggelaar. "Je raakt afgeleid door dingen die óók belangrijk zijn."
Wie werkelijk focus wil aanbrengen, moet dus niet alleen bepalen waar hij tijd aan besteedt, maar vooral ook waaraan niet. Maak dus een stop-doing list.
Drie praktische tips van Ben Tiggelaar
- Maak samen met collega's een korte prioriteiten- of triagelijst.
- Vertaal die prioriteiten naar concrete keuzes in agenda's en dagelijkse werkzaamheden.
- Maak een stopdoing-lijst met activiteiten die bewust géén aandacht krijgen.
Of zoals Willemijn Veenhoven het samenvat:
"Die stopdoing-lijst kan mij niet lang genoeg zijn."
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Hoe je uiterlijk je salaris beïnvloedt ( en dat proces begint al op de basisschool)
Mooie mensen verdienen meer. En dat onderscheid wordt al op school gemaakt. Wie denkt dat uiterlijk vooral belangrijk is op sociale media of in de datingwereld, vergist zich. Wetenschappelijk onderzoek laat …
Notas del episodio
Mooie mensen verdienen meer. En dat onderscheid wordt al op school gemaakt. Wie denkt dat uiterlijk vooral belangrijk is op sociale media of in de datingwereld, vergist zich. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat aantrekkelijkheid invloed heeft op vrijwel elke fase van een loopbaan. Van de verwachtingen van leraren op school tot promoties, salarissen en kansen op de arbeidsmarkt.
In de nieuwste aflevering van de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven het fenomeen lookism: discriminatie op basis van uiterlijk. Het blijkt een van de meest hardnekkige en tegelijkertijd minst besproken vormen van vooroordelen op de werkvloer. "Je krijgt heel veel cadeau als je er een beetje goed uitziet," stelt Ben Tiggelaar
Het halo-effect: knap betekent automatisch competent
De verklaring ligt deels in een psychologisch mechanisme dat al ruim een eeuw geleden werd ontdekt. De Amerikaanse psycholoog Edward Thorndike beschreef hoe mensen positieve eigenschappen automatisch aan elkaar koppelen. Wie aantrekkelijk wordt gevonden, wordt vaak ook als slimmer, socialer of competenter gezien, zonder dat daar bewijs voor is.
Dit zogenoemde halo-effect werkt verrassend krachtig. Managers, recruiters en collega's blijken onbewust geneigd om aantrekkelijke mensen positiever te beoordelen op allerlei andere eigenschappen. "Als mensen op één kenmerk goed scoren, trekt dat de beoordeling op andere punten mee," legt Tiggelaar uit.
Dat betekent dat een verzorgd en aantrekkelijk uiterlijk niet alleen invloed heeft op hoe iemand eruitziet, maar ook op hoe zijn of haar capaciteiten worden ingeschat.
De voorsprong begint al in de klas
De gevolgen van dat effect worden al vroeg zichtbaar. Onderzoek van organisatiepsycholoog Timothy Church laat zien dat leraren vaak hogere verwachtingen hebben van leerlingen die als aantrekkelijk worden beschouwd. Zelfs wanneer leerlingen dezelfde cijfers halen als hun klasgenoten, worden zij vaker als slimmer of bekwamer gezien.
Die positieve verwachtingen hebben gevolgen. Leerlingen krijgen meer aandacht, ontwikkelen meer zelfvertrouwen en ervaren vaker succes. Daardoor ontstaat een zichzelf versterkend effect dat uiteindelijk kan leiden tot betere opleidingskansen, betere banen en hogere inkomens. "Die bevestiging van anderen zorgt ervoor dat je positiever naar jezelf gaat kijken”, zegt Ben Tiggelaar
Het beauty premium op de arbeidsmarkt
Wetenschappers spreken tegenwoordig over het beauty premium: het voordeel dat aantrekkelijke mensen genieten op de arbeidsmarkt. Uit internationale overzichtsstudies blijkt dat aantrekkelijke werknemers gemiddeld meer verdienen dan hun minder aantrekkelijke collega's.
Bij mannen zijn de verschillen zelfs opvallend groot. Minder aantrekkelijke mannen verdienen gemiddeld ongeveer 9 procent minder dan de gemiddelde werknemer, terwijl zeer aantrekkelijke mannen ongeveer 5 procent meer verdienen.
Ook vrouwen profiteren van aantrekkelijkheid, al zijn de verschillen volgens sommige studies iets kleiner. Voor werkgevers en recruiters is dat ongemakkelijk nieuws. Niet omdat uiterlijk bewust wordt meegewogen, maar juist omdat het meestal onbewust gebeurt.
Verzorging blijkt belangrijker dan schoonheid
Tegelijkertijd laat onderzoek zien dat aantrekkelijkheid niet alleen draait om aangeboren schoonheid. Verzorging speelt een grote rol in de manier waarop mensen worden beoordeeld. Kleding, haarstijl, houding en algemene presentatie hebben een directe invloed op hoe professioneel iemand wordt gezien.
Dat betekent dat mensen wel degelijk invloed hebben op hun eigen uitstraling."Je professionele presentatie is maakbaar," zegt Tiggelaar. "En daar kijken mensen nu eenmaal naar." Juist dat onderscheid is belangrijk. Het onderzoek laat zien dat werkgevers vaak sterker reageren op signalen van verzorging en professionaliteit dan op fysieke schoonheid alleen.
Meer zelfvertrouwen door een simpele mentale oefening
Interessant genoeg blijkt ook de eigen perceptie van aantrekkelijkheid invloed te hebben. Onderzoekers ontdekten dat mensen zich zelfverzekerder gedragen wanneer zij terugdenken aan momenten waarop zij zich aantrekkelijk voelden. Door zo'n herinnering bewust op te roepen, stijgt het gevoel van zelfvertrouwen tijdelijk.
Dat kan bijvoorbeeld helpen bij spannende presentaties, sollicitatiegesprekken of salarisonderhandelingen. Het effect laat zien dat niet alleen het oordeel van anderen telt, maar ook de manier waarop mensen zichzelf zien.
Waarom organisaties alert moeten zijn
Voor bedrijven vormt lookism een serieus risico. Wanneer recruiters of managers te veel vertrouwen op hun eerste indrukken, kunnen talentvolle kandidaten onterecht worden afgewezen. Vooral bij selecties waarbij subjectieve begrippen als "klik", "uitstraling" of "past goed binnen het team" een rol spelen, sluipen uiterlijk-gerelateerde vooroordelen gemakkelijk binnen.
Daarom pleiten onderzoekers voor meer gestructureerde selectieprocedures, duidelijkere beoordelingscriteria en waar mogelijk anoniem solliciteren. Opvallend genoeg biedt ook kunstmatige intelligentie nog geen oplossing. Recente studies laten zien dat AI-systemen dezelfde vooroordelen kunnen overnemen als de mensen die de trainingsdata leveren. Wetenschappers spreken inmiddels zelfs over algorithmic lookism.
Drie lessen van Ben Tiggelaar
- Wantrouw je eerste indruk. Uiterlijk is vaak een onbetrouwbare snelkoppeling in ons oordeel.
- Neem je professionele presentatie serieus. Verzorging beïnvloedt hoe anderen je waarnemen.
- Richt processen slimmer in. Zorg dat beslissingen niet onnodig worden gestuurd door uiterlijk of uitstraling.
Want hoe ongemakkelijk het ook is: uiterlijk speelt nog altijd een grotere rol in werk en carrière dan de meeste mensen willen toegeven.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.
Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.See omnystudio.com/listener for privacy information.
BEN IS BACK: De Ben Tiggelaar Podcast | TRAILER
De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben …
Notas del episodio
De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling.Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor. Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij.
Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.
Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.
Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei.
Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip van Maria Tims
In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijk leiderschap, werk en management. Al zijn gasten zijn experts in het verbeteren van ons werk- en …
Notas del episodio
In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijk leiderschap, werk en management. Al zijn gasten zijn experts in het verbeteren van ons werk- en privéleven. Maar welke praktische tips gebruiken zij eigenlijk zélf? Eten ze hun eigen hondenvoer?
Maria Tims, professor future work design aan de VU, is een expert op het gebied van work design, oftewel op de manier waarop wij allemaal ons werk vormgeven. Een baan wordt namelijk nooit precies zo vormgegeven als in de vacature omschreven wordt. Iedereen geeft z'n eigen draai aan de invulling van de baan.
Als je precies weet wat je wel en niet wil doen in je werk, waar je kracht ligt en dan kan je het werk nog meer naar je hand zetten. Maria doet dat door eens per jaar met zichzelf het werk te evalueren: waar kreeg ik energie van en wat moet eruit?
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Mediatip van professor Maria Tims
Inspiratie kun je overal vinden. In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijke en professionele groei. Mijn vraag aan hen: waar vind jij zelf je …
Notas del episodio
Inspiratie kun je overal vinden. In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijke en professionele groei. Mijn vraag aan hen: waar vind jij zelf je inspiratie?
Hoogleraar future workdesign bij de Vrije Universiteit Maria Tims houdt zich bezig met werk en hoe mensen dat vormgeven. Zelfs in haar vrije tijd boeit dit onderwerp haar. Haar mediatip is dan ook The Office - de Amerikaanse versie.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Hoe maak ik mijn baan future-proof?
Hoe gaat ons werk er in de toekomst uitzien? En vooral: hoe geven we daar zelf vorm en inhoud aan? Vandaag praat Ben Tiggelaar met Maria Tims, hoogleraar future work design. In de Ben Tiggelaar podcast …
Notas del episodio
Hoe gaat ons werk er in de toekomst uitzien? En vooral: hoe geven we daar zelf vorm en inhoud aan? Vandaag praat Ben Tiggelaar met Maria Tims, hoogleraar future work design.
In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers over hun onderzoek naar persoonlijke en professionele groei.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip van dr. Deni Mazrekaj
Socioloog Deni Mazrekaj weet als geen ander hoeveel invloed ouders op hun kinderen hebben. Natuurlijk via de genen, maar ook via de opvoeding en de context waarin je je kinderen laat opgroeien. Het werkt door …
Notas del episodio
Socioloog Deni Mazrekaj weet als geen ander hoeveel invloed ouders op hun kinderen hebben. Natuurlijk via de genen, maar ook via de opvoeding en de context waarin je je kinderen laat opgroeien. Het werkt door tot ver in je carrière. Hoe hij deze kennis gebruikt, vertelt hij in deze aflevering.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Ben Tiggelaar: geef je werk zelf vorm
Dit is de laatste werktip van Ben Tiggelaar voor de zomer. En misschien wel de belangrijkste. Een van de grootste ontwikkelingen van de laatste decennia is dat je je werk steeds meer zelf kan vormgeven. Je kan …
Notas del episodio
Dit is de laatste werktip van Ben Tiggelaar voor de zomer. En misschien wel de belangrijkste.
Een van de grootste ontwikkelingen van de laatste decennia is dat je je werk steeds meer zelf kan vormgeven. Je kan de doelen van jouw baan bereiken op jouw manier, samenwerkingen aangaan die jou inspireren en je kan taken naar je toetrekken die goed bij jou passen.
De zomer is een perfect moment om nog eens naar je werk te kijken en te bedenken: wat kan ik aanpassen zodat het nog beter bij mij en mijn unieke capaciteiten past? Ben vertelt in deze werktip hoe hij dat zelf doet.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Mediatip van dr. Deni Mazrekaj
Zelfs al zit hij zijn hele werkweek tot over zijn oren in de sociologie, toch luistert universitair docent sociologie Deni Mazrekaj in zijn vrije tijd graag een podcast over sociologie. See …
Notas del episodio
Zelfs al zit hij zijn hele werkweek tot over zijn oren in de sociologie, toch luistert universitair docent sociologie Deni Mazrekaj in zijn vrije tijd graag een podcast over sociologie.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Zo beinvloeden jouw ouders - je hele leven lang - jouw carrière
Dat je ouders veel invloed op je leven hebben dat geloof je wel. Deels loopt dat via de genen, deels door de opvoeding die je ouders je meegeven. Maar dat ze ook heel veel invloed op je loopbaan hebben, daar …
Notas del episodio
Dat je ouders veel invloed op je leven hebben dat geloof je wel. Deels loopt dat via de genen, deels door de opvoeding die je ouders je meegeven. Maar dat ze ook heel veel invloed op je loopbaan hebben, daar denk je niet elke dag over na.
Daarom praat ik daar vandaag over met Deni Mazrekaj, verbonden aan de Universiteit Utrecht, en ook de universiteiten van Oxford en Leuven.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Ben Tiggelaar: zo rust je mentaal uit
De vakantie is om de hoek. Maar hoe richt je je vakantie zo in zodat je niet alleen lichamelijk maar ook mentaal herstelt? Ben Tiggelaar geeft vijf tips. See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip van professor Stijn Baert
Blok je agenda voor dat waar je echt je werktijd aan wil besteden. Voor professor Stijn Baert is dat onderzoek doen, door data spitten en lessen voorbereiden. Hij gaat zelfs zover dat hij maar liefst drie weken …
Notas del episodio
Blok je agenda voor dat waar je echt je werktijd aan wil besteden. Voor professor Stijn Baert is dat onderzoek doen, door data spitten en lessen voorbereiden. Hij gaat zelfs zover dat hij maar liefst drie weken blokt voor dit werk. In die weken is hij niet beschikbaar voor vergaderingen. Klinkt dat niet heerlijk?
Is dit een te groot offer voor jou? Begin dan eens met het blokken van een dag of een ochtend.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Mediatip van professor Stijn Baert
Deze mediatip is nét wat anders dan de andere mediatips. Stijn Baert haalt zijn inspiratie niet zozeer uit boeken, films of interviews, maar uit waarden. Wat hij daarmee bedoelt hoor je hier. See …
Notas del episodio
Deze mediatip is nét wat anders dan de andere mediatips. Stijn Baert haalt zijn inspiratie niet zozeer uit boeken, films of interviews, maar uit waarden. Wat hij daarmee bedoelt hoor je hier.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Maak ruzie op je werk
Ruim drieduizend vragen kreeg de Gentse hoogleraar economie Stijn Baert toen hij aan de Vlamingen vroeg wat hij en zijn collega’s van de Universiteit Gent moesten onderzoeken op het gebied van werk. Een van die …
Notas del episodio
Ruim drieduizend vragen kreeg de Gentse hoogleraar economie Stijn Baert toen hij aan de Vlamingen vroeg wat hij en zijn collega’s van de Universiteit Gent moesten onderzoeken op het gebied van werk.
Een van die vragen was: is het goed om op je werk de confrontatie aan te gaan of kan je beter zwijgen voor de lieve vrede? Een andere vraag: blijven mensen werken als ze de loterij winnen?
Deze en andere vragen bespreken Ben Tiggelaar en Stijn Baert in deze aflevering.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Anne van der Put
Zet in je agenda wanneer je elke dag even een pauze neemt en loop dan een rondje. Zo vergeet je het niet en wordt niet je hele dag volgepland. See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Ben Tiggelaar: beperk de mails
We worden gek van alle mails en sms'jes. Helemaal na werktijd. Ben weet hoe je je hier tegen kan wapenen als individu en als bedrijf. See omnystudio.com/listener for privacy information.
Mediatip Anne van der Put
Wat inspireert de gasten van de Ben Tiggelaar Podcast? Deze week de mediatip van Anne van der Put: het Boek De Camino van Anya NiewierraSee omnystudio.com/listener for privacy information.
Gezonde werkomgeving: Tips en motivatie voor een vitaal team
Steeds meer bedrijven gaan actief aan de slag met de gezondheid van hun werknemers. Ze hebben bijvoorbeeld een vitaliteitsplan en ook sporten in de tijd van de baas is allang niet gek meer.Maar wat moet je nou …
Notas del episodio
Steeds meer bedrijven gaan actief aan de slag met de gezondheid van hun werknemers. Ze hebben bijvoorbeeld een vitaliteitsplan en ook sporten in de tijd van de baas is allang niet gek meer.Maar wat moet je nou doen om je mensen echt gezond te krijgen? En wat zijn tips die we zelf kunnen gebruiken om fit en vitaal te blijven. Ben interviewt Anne van der Put, socioloog aan de Universiteit Utrecht en net gepromoveerd op dit onderwerp.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Ben Tiggelaar: liegen op de werkvloer
Minimaal 80% van de mensen op de werkvloer liegt wel eens. Vaak zijn het kleine leugentjes om bestwil maar soms gaat het om grotere leugens. Hoe herken je leugens op de werkvloer en waarom doen we het …
Notas del episodio
Minimaal 80% van de mensen op de werkvloer liegt wel eens. Vaak zijn het kleine leugentjes om bestwil maar soms gaat het om grotere leugens. Hoe herken je leugens op de werkvloer en waarom doen we het eigenlijk?
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Ruud Hortensius
Zie vooral de voordelen van de nieuwste AI ontwikkelingen en integreer ze in je lessen. Zo leren studenten er goed mee omgaan en hoef jij ze niet allemaal extra te controleren. See omnystudio.com/listener for …
Notas del episodio
Zie vooral de voordelen van de nieuwste AI ontwikkelingen en integreer ze in je lessen. Zo leren studenten er goed mee omgaan en hoef jij ze niet allemaal extra te controleren.
See omnystudio.com/listener for privacy information.
Werktip Ben Tiggelaar: De documentaire Stutz
In deze documentaire tips om je geestelijke gezondheid te verbeteren. De belangrijkste: bewegen!See omnystudio.com/listener for privacy information.
Mediatip Ruud Hortensius
Wat inspireert de gasten van de Ben Tiggelaar Podcast? Deze week de mediatip van Ruud Hortensius: de films Robot and Frank en Ich Bin Dein Mensch. See omnystudio.com/listener for privacy information.
Aquí están los 40 episodios más recientes de 259. Los anteriores están en el feed del podcast.
Podcasts similares
Más podcasts de Educación
¿Es tu podcast?
Confírmalo con una entrada en tu feed: aquí recibes un código, lo añades como podcast:txt en el canal de tu feed y nosotros lo comprobamos. Después tu podcast aparecerá como «verificado» en SoundNode.