Rentabilizar & Crecer para Trascender

Cómo los líderes que vencieron su ego transformaron sus empresas

Hola, soy Guillermo Reyes. Llegamos al final de este camino que empezamos juntos hace quince conversaciones. Y quiero cerrarlo con dos temas muy importantes y sin rodeos:

Primero con la única idea que, en el fondo, ha estado latiendo debajo de todo lo que te he contado.

Segundo quiero presentarte el segundo libro de la serie El arte de transformar tu empresa, al cual he llamado: El permiso de escuchar, del cual te he hablado a lo largo de estas semanas y que hoy te presento y te entrego aquí, en la segunda parte de este episodio.

Empezamos esta serie con una frase, ¿te acuerdas? La mayoría de las empresas no fracasa por falta de ideas, fracasa por exceso de ruido. Y a lo largo de todos estos episodios te fui mostrando cómo se le baja el volumen a ese ruido. Recorrimos mucho juntos. El valor de restar, cuando aquel grupo pasó de cuarenta iniciativas a ocho. La humildad de simplificar tu estrategia hasta que quepa en una sola página. La disciplina de ejecutar, porque un buen plan sin ejecución es solo un deseo caro. Aprendimos del supervisor en São Paulo que tenía la respuesta que nadie arriba se detuvo a escuchar. Nos vimos en el espejo, y reconocimos que el mayor obstáculo de una empresa muchas veces tiene la cara de quien la dirige. Aprendimos a nombrar la grieta en lugar de pintarla del color de la pared. Vimos el momento bisagra, ese instante en que alguien se atreve a decir la verdad. Entendimos que la voz del cliente es tu brújula, y la de tu gente, tu alerta más temprana. Recordamos a Claus, y su convicción de que el mayor error que puedes cometer es no intentarlo. Y hablamos de decidir con claridad, de crecer con rentabilidad, de construir algo que te sobreviva, y de usar la tecnología sin entregarle nunca tu criterio.

Y ahora quiero decirte cuál era, en realidad, el hilo secreto que unía todo. Cada episodio, sin importar el tema, hablaba de lo mismo. De un permiso. El permiso de ver tu empresa como de verdad es, y de actuar sobre lo que ves.

Porque durante años he visto a líderes brillantes esperar. Esperar el momento perfecto. Esperar a que el mercado les dé la señal, a que las circunstancias se alineen, a que llegue por fin esa semana de calma para al fin sentarse a pensar. Y aquí va la verdad que quiero dejarte grabada para siempre. Nadie te va a dar ese permiso. El momento perfecto no existe. Esa semana de calma que estás esperando no va a llegar nunca. El permiso nunca estuvo allá afuera. El permiso es tuyo. Siempre lo fue.

Tu zona de confort, esa donde todo se siente seguro y bajo control, es en realidad el lugar más caro donde tu empresa puede vivir. Porque mientras tú te sientes cómodo, la grieta sigue creciendo en silencio. Y trascender, esa palabra grande con la que cerramos, no es otra cosa que atreverte a salir de esa zona por decisión propia, a tiempo, antes de que las circunstancias te obliguen a hacerlo cuando ya es tarde.

Y déjame decirte lo mejor de todo. Nada de esto empieza con una gran inversión, ni con un proyecto enorme, ni con un plan de doscientas páginas. Todo, absolutamente todo lo que hemos platicado, empieza con una sola cosa. Con una decisión. Y a veces, esa decisión empieza con algo tan simple como sentarte con un buen café. Ese café no es solo una bebida. Es el pretexto para detenerte. Para hacer una pausa honesta en medio del ruido. Para permitirte, por un momento, mirar tu empresa con otros ojos. Para dejar de defenderla, y empezar a escucharla. Ese café puede ser, literalmente, la puerta.

Así que esta es mi invitación, y es la única que de verdad importa. En algún momento de esta semana, siéntate con un buen café, solo, o con alguien en quien confíes de verdad. Y hazte la pregunta que hemos estado rodeando durante quince episodios. Si pudiera ver mi empresa con ojos completamente nuevos, ¿qué es lo que por fin me atrevería a cambiar? Y cuando tengas la respuesta, no esperes a que nadie te dé permiso. Porque ya es tuyo. Siempre lo fue.

Hablemos ahora de ese permiso, de Él permiso de escuchar:

Te comparto la segunda parte, de cuatro, de la serie El Arte de transformar tu empresa, una obra dedicada a lo que trasciende al método: la dinámica más importante, reveladora y también controversial del éxito y la transformación empresarial.

La narro desde mi propia experiencia, acompañando y aprendiendo de centenares de líderes extraordinarios en decenas de culturas desde Canadá hasta Chile y algunos casos muy particulares en otras culturas muy remotas, líderes que se dieron permiso de escuchar para trascender.

Te presento: El Permiso de Escuchar, por qué las transformaciones empiezan donde menos queremos mirar

En treinta años acompañando a empresas en decenas de países, aprendí que la mayoría de las transformaciones no fracasan por falta de estrategia, de dinero o de talento, sino por algo mucho más incómodo de nombrar: el ego de quien manda.

Y conste que no hablo del líder que grita ni del tirano de caricatura. Hablo de algo más sutil y más peligroso: el líder exitoso que oye sin escuchar, que asiente en las juntas mientras ya decidió, y que confunde el ruido de su propia certeza con la voz de la realidad. Sobre eso escribí El Permiso de Escuchar.

La primera idea del libro es una distinción que parece obvia y que casi nadie practica: oír no es escuchar. Oír es registrar que alguien habla; escuchar es estar dispuesto a cambiar de opinión por lo que esa persona dice. El ego directivo no es un defecto de carácter, es el resultado acumulado del éxito, décadas de decisiones correctas que se endurecen hasta volverse certezas que ya no se cuestionan. Por eso las organizaciones más difíciles de transformar no son las que están en crisis, sino las que están convencidas de que no la necesitan. Lo vimos en Kodak, en Nokia, en Blockbuster, y se cuenta que en Western Union descartaron el teléfono por parecerles un juguete: gigantes que no cayeron por falta de información, sino porque lo que el mercado les decía no encajaba con lo que querían oír.

La segunda parte del libro trata del momento en que esa coraza se rompe. Lo llamo la grieta, y rara vez llega como una gran revelación. Llega como un número que no cuadra, como la partida silenciosa de alguien valioso, o como una noche de insomnio a las dos de la mañana, que fue exactamente cuando encontré a un CEO en São Paulo derrumbando sus defensas frente a un simple gráfico de barras. Detrás de cada transformación genuina hay una voz que se atrevió a decir lo que nadie quería escuchar, y esa voz casi nunca viene del círculo más cercano, porque el círculo cercano tiene demasiado que perder. Viene del disidente técnico, del heredero que mira con ojos nuevos, o del asesor externo que, como me ha tocado, pone una sola lámina sobre la mesa y dice que esa compra no es una estrategia de crecimiento, sino un monumento al ego. El permiso de escuchar, descubrí, no llega: se toma. Es una decisión, no un proceso.

La tercera parte es la más práctica, y es donde la escucha deja de ser una virtud blanda para volverse la herramienta de gestión más rentable que conozco. El NPS no mide la felicidad del cliente, mide la salud del negocio.

El eNPS, la voz de tu propia gente, no es una métrica de recursos humanos, es el predictor más confiable de tus ingresos futuros, al punto de que en una multinacional encontré una correlación del noventa y dos por ciento entre lo que sentían los colaboradores y lo que experimentaban los clientes.

Empresas como Zara convirtieron sus tiendas en oídos y dejaron de intentar adivinar el futuro para empezar a reaccionar a él. Amazon, Toyota, Southwest y Airbnb construyeron sistemas enteros para oír lo que la mayoría prefiere ignorar. Porque escuchar sin actuar es la forma más cara de cinismo, y la organización que solo oye lo que confirma lo que ya quería creer no está escuchando, está buscando aplausos.

El libro cierra con el retrato del líder que completó el camino, y con la parte que más me costó escribir: el peso de recon…

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Hola, soy Guillermo Reyes. Llegamos al final de este camino que empezamos juntos hace quince conversaciones. Y quiero cerrarlo con dos temas muy importantes y sin rodeos:

Primero quiero presentarte el segundo libro de la serie El arte de transformar tu empresa, al cual he llamado: El permiso de escuchar, del cual te he hablado a lo largo de estas semanas y que hoy te presento y te entrego aquí, en la segunda parte de este episodio.

Segundo con la única idea que, en el fondo, ha estado latiendo debajo de todo lo que te he contado.

Empezamos esta serie con una frase, ¿te acuerdas? La mayoría de las empresas no fracasa por falta de ideas, fracasa por exceso de ruido. Y a lo largo de todos estos episodios te fui mostrando cómo se le baja el volumen a ese ruido. Recorrimos mucho juntos. El valor de restar, cuando aquel grupo pasó de cuarenta iniciativas a ocho. La humildad de simplificar tu estrategia hasta que quepa en una sola página. La disciplina de ejecutar, porque un buen plan sin ejecución es solo un deseo caro. Aprendimos del supervisor en São Paulo que tenía la respuesta que nadie arriba se detuvo a escuchar. Nos vimos en el espejo, y reconocimos que el mayor obstáculo de una empresa muchas veces tiene la cara de quien la dirige. Aprendimos a nombrar la grieta en lugar de pintarla del color de la pared. Vimos el momento bisagra, ese instante en que alguien se atreve a decir la verdad. Entendimos que la voz del cliente es tu brújula, y la de tu gente, tu alerta más temprana. Recordamos a Claus, y su convicción de que el mayor error que puedes cometer es no intentarlo. Y hablamos de decidir con claridad, de crecer con rentabilidad, de construir algo que te sobreviva, y de usar la tecnología sin entregarle nunca tu criterio.

Y ahora quiero decirte cuál era, en realidad, el hilo secreto que unía todo. Cada episodio, sin importar el tema, hablaba de lo mismo. De un permiso. El permiso de ver tu empresa como de verdad es, y de actuar sobre lo que ves.

Porque durante años he visto a líderes brillantes esperar. Esperar el momento perfecto. Esperar a que el mercado les dé la señal, a que las circunstancias se alineen, a que llegue por fin esa semana de calma para al fin sentarse a pensar. Y aquí va la verdad que quiero dejarte grabada para siempre. Nadie te va a dar ese permiso. El momento perfecto no existe. Esa semana de calma que estás esperando no va a llegar nunca. El permiso nunca estuvo allá afuera. El permiso es tuyo. Siempre lo fue.

Tu zona de confort, esa donde todo se siente seguro y bajo control, es en realidad el lugar más caro donde tu empresa puede vivir. Porque mientras tú te sientes cómodo, la grieta sigue creciendo en silencio. Y trascender, esa palabra grande con la que cerramos, no es otra cosa que atreverte a salir de esa zona por decisión propia, a tiempo, antes de que las circunstancias te obliguen a hacerlo cuando ya es tarde.

Y déjame decirte lo mejor de todo. Nada de esto empieza con una gran inversión, ni con un proyecto enorme, ni con un plan de doscientas páginas. Todo, absolutamente todo lo que hemos platicado, empieza con una sola cosa. Con una decisión. Y a veces, esa decisión empieza con algo tan simple como sentarte con un buen café. Ese café no es solo una bebida. Es el pretexto para detenerte. Para hacer una pausa honesta en medio del ruido. Para permitirte, por un momento, mirar tu empresa con otros ojos. Para dejar de defenderla, y empezar a escucharla. Ese café puede ser, literalmente, la puerta.

Así que esta es mi invitación, y es la única que de verdad importa. En algún momento de esta semana, siéntate con un buen café, solo, o con alguien en quien confíes de verdad. Y hazte la pregunta que hemos estado rodeando durante quince episodios. Si pudiera ver mi empresa con ojos completamente nuevos, ¿qué es lo que por fin me atrevería a cambiar? Y cuando tengas la respuesta, no esperes a que nadie te dé permiso. Porque ya es tuyo. Siempre lo fue.

Hablemos ahora de ese permiso, de Él permiso de escuchar:

Te comparto la segunda parte, de cuatro, de la serie El Arte de transformar tu empresa, una obra dedicada a lo que trasciende al método: la dinámica más importante, reveladora y también controversial del éxito y la transformación empresarial.

La narro desde mi propia experiencia, acompañando y aprendiendo de centenares de líderes extraordinarios en decenas de culturas desde Canadá hasta Chile y algunos casos muy particulares en otras culturas muy remotas, líderes que se dieron permiso de escuchar para trascender.

Te presento: El Permiso de Escuchar, por qué las transformaciones empiezan donde menos queremos mirar

En treinta años acompañando a empresas en decenas de países, aprendí que la mayoría de las transformaciones no fracasan por falta de estrategia, de dinero o de talento, sino por algo mucho más incómodo de nombrar: el ego de quien manda.

Y conste que no hablo del líder que grita ni del tirano de caricatura. Hablo de algo más sutil y más peligroso: el líder exitoso que oye sin escuchar, que asiente en las juntas mientras ya decidió, y que confunde el ruido de su propia certeza con la voz de la realidad. Sobre eso escribí El Permiso de Escuchar.

La primera idea del libro es una distinción que parece obvia y que casi nadie practica: oír no es escuchar. Oír es registrar que alguien habla; escuchar es estar dispuesto a cambiar de opinión por lo que esa persona dice. El ego directivo no es un defecto de carácter, es el resultado acumulado del éxito, décadas de decisiones correctas que se endurecen hasta volverse certezas que ya no se cuestionan. Por eso las organizaciones más difíciles de transformar no son las que están en crisis, sino las que están convencidas de que no la necesitan. Lo vimos en Kodak, en Nokia, en Blockbuster, y se cuenta que en Western Union descartaron el teléfono por parecerles un juguete: gigantes que no cayeron por falta de información, sino porque lo que el mercado les decía no encajaba con lo que querían oír.

La segunda parte del libro trata del momento en que esa coraza se rompe. Lo llamo la grieta, y rara vez llega como una gran revelación. Llega como un número que no cuadra, como la partida silenciosa de alguien valioso, o como una noche de insomnio a las dos de la mañana, que fue exactamente cuando encontré a un CEO en São Paulo derrumbando sus defensas frente a un simple gráfico de barras. Detrás de cada transformación genuina hay una voz que se atrevió a decir lo que nadie quería escuchar, y esa voz casi nunca viene del círculo más cercano, porque el círculo cercano tiene demasiado que perder. Viene del disidente técnico, del heredero que mira con ojos nuevos, o del asesor externo que, como me ha tocado, pone una sola lámina sobre la mesa y dice que esa compra no es una estrategia de crecimiento, sino un monumento al ego. El permiso de escuchar, descubrí, no llega: se toma. Es una decisión, no un proceso.

La tercera parte es la más práctica, y es donde la escucha deja de ser una virtud blanda para volverse la herramienta de gestión más rentable que conozco. El NPS no mide la felicidad del cliente, mide la salud del negocio. El eNPS, la voz de tu propia gente, no es una métrica de recursos humanos, es el predictor más confiable de tus ingresos futuros, al punto de que en una multinacional encontré una correlación del noventa y dos por ciento entre lo que sentían los colaboradores y lo que experimentaban los clientes. Empresas como Zara convirtieron sus tiendas en oídos y dejaron de intentar adivinar el futuro para empezar a reaccionar a él. Amazon, Toyota, Southwest y Airbnb construyeron sistemas enteros para oír lo que la mayoría prefiere ignorar. Porque escuchar sin actuar es la forma más cara de cinismo, y la organización que solo oye lo que confirma lo que ya quería creer no está escuchando, está buscando aplausos.

El libro cierra con el retrato del líder que completó el camino, y con la parte que más me costó escribir: el peso de reconocer el daño que uno causó antes de construir algo nuevo. Porque…

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero responder, sin rodeos, la pregunta que más me hacen últimamente. ¿La inteligencia artificial va a reemplazar a los consultores, a los estrategas, a los líderes? Y te la voy a contestar desde adentro, como alguien que usa esta tecnología todos los días, no como alguien que la mira de lejos con miedo o con moda.

Déjame confesarte algo. Yo trabajo a diario con una asistente de inteligencia artificial. En mi práctica la llamamos Aria. Y Aria es, sencillamente, extraordinaria. Es capaz de leer montañas de información en segundos, de revisar cada comentario de cada cliente, de encontrar el patrón escondido entre miles de datos, de resumir, de simular, de ordenar. Aria hace en un minuto lo que a un equipo entero le tomaba semanas. Es la herramienta de análisis más poderosa que hemos tenido en la historia. En eso, ninguno de nosotros le gana.

Pero aquí está el corazón de todo lo que quiero decirte hoy. Hay cosas que Aria simplemente no puede hacer. Y ella misma lo reconoce cuando la confrontas. Aria te diría, con toda claridad, yo puedo mostrarte los patrones, lo que no puedo es obligar a nadie a mirarlos. Puedo señalarte la verdad incómoda escondida en tus números, lo que no puedo es darte el valor para actuar sobre ella. Puedo redactarte la conversación difícil, lo que no puedo es tener esa conversación por ti, mirando a los ojos a la persona que tienes enfrente. Puedo recomendarte una decisión, lo que no puedo es tomarla. Porque decidir significa cargar con las consecuencias, y una máquina no carga con nada. No siente el peso. No responde por el resultado. No le tiembla la voz.

Y por si crees que esto es filosofía, déjame darte el dato más contundente del año. El Instituto Tecnológico de Massachusetts, el MIT, publicó en dos mil veinticinco un estudio demoledor. Encontró que las empresas invirtieron entre treinta y cuarenta mil millones de dólares en proyectos de inteligencia artificial generativa. Y el noventa y cinco por ciento de esos proyectos no produjo ningún resultado medible en las utilidades. Ninguno. Solo un cinco por ciento generó valor real. Pero atención al hallazgo clave, porque es el que lo cambia todo. El fracaso casi nunca fue culpa de la tecnología. La tecnología funcionaba de maravilla. Lo que falló fue lo humano. Falta de claridad sobre qué problema resolver, falta de una decisión firme, falta de integración, ego. En otras palabras, le echaron toda la potencia del mundo a un motor, pero nadie tenía claro hacia dónde manejar. Y ese es justo el punto. La inteligencia artificial, sin claridad, solo hace una cosa. Automatiza tu ruido, y te lo devuelve mucho más rápido.

Déjame contarte cómo la uso yo, porque ahí está la clave. Aria hace el trabajo pesado, la investigación, la verificación de datos, la estructura. Pero cada afirmación pasa después por mi criterio. Cada recomendación pasa por mi voz, por mi experiencia, por mi supervisión, y sobre todo, por mi responsabilidad. La inteligencia artificial amplifica la claridad que yo ya traigo. No puede fabricarme esa claridad. Si le das ruido, te devuelve ruido, pero a escala. Si le das criterio, te lo potencia. Por eso digo que la inteligencia artificial no reemplaza al experto. Hace más poderoso al que piensa con claridad, y más peligroso al que está confundido. Amplifica lo que ya eres.

Entonces, el mensaje de hoy es este, y quiero que se te quede muy grabado. El verdadero peligro de la inteligencia artificial no es que decida por ti. El peligro es que te tiente a dejar de decidir. Que te invite a esconderte detrás de un cómodo lo dijo el sistema. Pero el sistema no carga con las consecuencias. Tú sí. La inteligencia artificial no decide. Tú sí. Y esa responsabilidad, ese criterio que ninguna máquina te puede quitar, no es una limitación de la tecnología. Es, ni más ni menos, la definición del liderazgo.

Por eso tu reto de esta semana es muy concreto. La próxima decisión importante en la que te apoyes en la inteligencia artificial, déjala hacer todo el análisis, todo, sácale hasta la última gota de información. Y luego, justo antes de actuar, hazte la pregunta que la máquina nunca va a poder responder por ti. Sabiendo todo esto, ¿de qué estoy dispuesto a hacerme responsable? Porque el análisis puede ser de la máquina. Pero la decisión, y sus consecuencias, siempre, siempre, van a ser solo tuyas.

Llegamos al final del camino. En el próximo episodio, el último de esta serie, quiero recoger todo lo que hemos recorrido juntos, la estrategia, la escucha, la decisión, el legado, la tecnología, y reunirlo en una sola idea. La idea que, en el fondo, ha estado latiendo debajo de cada uno de estos episodios. Y tiene que ver con un permiso. Un permiso que, te adelanto, siempre estuvo en tus manos.

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Guillermo Reyes · bpst.me

BP&S Strategy Consulting

Autor de Estrategia sin Ruido, El Permiso de Escuchar, La Organización que Decide y La IA no decide, tú sí

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero hablarte de la palabra más seductora del mundo de los negocios, y también de la más peligrosa cuando se malentiende. Crecer. Todo empresario sueña con crecer. Y sin embargo, después de tantos años, te puedo decir algo que suena a herejía. He visto al crecimiento matar muchas más empresas que al estancamiento. Porque crecer sin rentabilidad no es crecer. Es solo una forma más rápida de quedarte sin dinero.

Déjame ilustrarlo con el caso más sonado de la última década, y es público. WeWork. La empresa de oficinas compartidas. Creció como pocas en la historia. Llegó a tener más de seiscientas sedes en el mundo, y en dos mil diecinueve alcanzó una valuación de cuarenta y siete mil millones de dólares. Cuarenta y siete mil millones. Era la estrella, el futuro del trabajo, la envidia de todos. Pero por dentro, el motor estaba roto. Rentaba edificios a plazos larguísimos, y los subarrendaba mes a mes. Cada nueva oficina no la acercaba a ganar dinero, la hundía un poco más. Crecía perdiendo. Y cuando quiso salir a la bolsa, y el mercado por fin miró debajo del cofre, todo se desplomó en cuestión de semanas. Cancelaron la oferta pública, sacaron al fundador, y para dos mil veintitrés, la empresa terminó en bancarrota. No le faltó crecimiento. Le faltó rentabilidad. Le faltó un motor que de verdad ganara dinero.

Por eso yo insisto tanto en el orden de las palabras. Primero rentabilizar, y luego crecer. En ese orden, no al revés. La rentabilidad es la que financia el crecimiento sano. Cuando creces con base en tu propia rentabilidad, cada paso que das te hace más fuerte. Cuando creces quemando dinero que no es tuyo, cada paso es una cuenta regresiva.

Y aquí quiero derribar un mito muy dañino. Mucha gente escucha rentabilidad, y de inmediato piensa en recortar personal. Como si mejorar el margen y cuidar a la gente fueran enemigos. No lo son. La rentabilidad vive, sobre todo, en dos palancas. La primera es el costo de lo vendido, lo que en las empresas llamamos el COGS, todo lo que cuesta producir lo que vendes. Y la segunda son los gastos de venta y administración, el SG&A, toda la estructura que sostiene la operación. Y en las dos, casi siempre, hay grasa acumulada que no tiene nada que ver con las personas. Tiene que ver con complejidad, con duplicidades, con procesos que nadie ha cuestionado en años.

Déjame darte un caso real. Trabajé con un fabricante de productos de consumo en Brasil, Argentina, Chile, Colombia y Mexico. Necesitaban recuperar rentabilidad, y todos en el sector asumían que eso significaba una ola de despidos. Hicimos lo contrario. Nos metimos a fondo en la estructura, y encontramos duplicidades, reportes que nadie leía, procesos enredados que costaban una fortuna sin agregar valor. Redujimos sus gastos de administración en más de una cuarta parte, sin recortar a una sola persona. Y ese dinero, que antes se perdía en el desorden, se convirtió justamente en el combustible para crecer. Es el mismo principio de aquel grupo automotriz del que te hablé al inicio de esta serie, que multiplicó sus ingresos mientras mejoraba su margen. No tuvieron que elegir entre crecer y ganar. Hicieron las dos, y en el orden correcto.

Y hay una pregunta que me gusta dejarles a los empresarios, porque cambia la mentalidad de raíz. La mayoría, al cerrar el año, se pregunta, ¿cómo nos fue este año? Es la pregunta equivocada, o al menos es incompleta. La pregunta poderosa es otra, ¿estamos construyendo algo que se sostenga en el tiempo? Porque un buen año, aislado, no significa gran cosa. Lo que importa es si tu crecimiento es del tipo que dura, el que se paga solo, o del tipo que te va a pasar la factura más adelante.

Entonces, el mensaje de hoy es directo, y quiero que te incomode si es tu caso. Si tu empresa está creciendo, pero tu margen se adelgaza cada año, o si tu flujo de efectivo se siente más apretado cada trimestre, entonces no tienes una historia de crecimiento. Tienes una cuenta regresiva. Y el reloj ya está corriendo, aunque las ventas al alza te distraigan del tictac.

Por eso tu reto de esta semana requiere valentía para mirar un número que muchos prefieren no mirar. Toma tu producto que más crece, o tu cliente que más crece, o tu canal que más crece, tu gran estrella. Y calcula su rentabilidad real, pero de verdad, con todos los costos cargados, absolutamente todos. Es muy posible que descubras algo que te quite el sueño. Que eso que más celebras, eso que presumes que crece como espuma, sea en realidad tu mayor fuga de dinero. Y que llevas tiempo festejando justo aquello que te está desangrando.

En el próximo episodio llegamos a la cima de la promesa de esta serie. Ya hablamos de rentabilizar, ya hablamos de crecer. Nos falta la palabra más grande de todas, la que separa a una buena empresa de un verdadero legado. Vamos a hablar de trascender.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Llegamos a la palabra más grande de esta serie, y a la más difícil de todas. Trascender. Piénsalo así. Rentabilizar tiene que ver con este año. Crecer tiene que ver con los próximos años. Pero trascender tiene que ver con los años que tú ya no vas a estar para ver. Es la diferencia entre construir un muy buen empleo para ti mismo, y construir algo que te sobreviva.

Y quiero empezar aclarando algo, porque se malentiende. Trascender no significa dejar de cuidar la rentabilidad y el crecimiento. Significa exactamente lo contrario. Significa cuidarlos con una mirada mucho más larga que tu propia vida. Y para eso, tienes que aprender a ver tu empresa como lo que es, un portafolio que debe pasar de una generación a la siguiente. Hay una herramienta clásica que ayuda mucho aquí, la matriz del Boston Consulting Group, la matriz BCG. Te invita a ver cada negocio que tienes y clasificarlo. Están tus estrellas, que crecen y ganan, y hay que alimentarlas. Están tus vacas lecheras, negocios maduros que generan el dinero para financiar el futuro. Están tus interrogantes, apuestas que aún no sabes si van a cuajar. Y están tus perros, esos negocios que ya no crecen ni ganan, y que solo consumen energía. La empresa que va a trascender tiene la disciplina de invertir en sus estrellas, ordeñar bien a sus vacas, apostar con cabeza a sus interrogantes, y hacer lo más difícil de todo, desinvertir de sus perros, sin sentimentalismo, incluso cuando ese perro es el negocio que el fundador más ama. Porque trascender, casi siempre, empieza por tener el valor de soltar.

Y déjame contarte la historia que reúne todo esto, y es pública. LEGO. Sí, la de los bloques. Poca gente lo sabe, pero a principios de los años dos mil, LEGO, una empresa familiar en su tercera generación, estaba al borde de la muerte. En dos mil tres arrastraba una deuda de ochocientos millones de dólares, sus ventas caían cerca del treinta por ciento cada año, y se estaba ahogando en su propia complejidad. Habían confundido crecer con trascender. Se metieron a parques temáticos, a ropa, a videojuegos. Y sus piezas únicas se dispararon, de unas seis mil, a más de trece mil. Casi un tercio de sus productos se vendía con pérdida. Y lo más grave, ya nadie dentro de la empresa sabía cuáles productos ganaban dinero y cuáles no.

¿Qué hicieron? En dos mil cuatro, esa familia tomó la decisión más difícil que una familia dueña puede tomar. Se hicieron a un lado de la operación, y nombraron al primer director general que no era de la familia en toda la historia de la compañía. Ese director simplificó de forma brutal, recortó las piezas casi a la mitad, vendió los parques temáticos, que eran justamente los perros, y regresó al corazón del negocio, al bloque. La familia no perdió LEGO. Lo salvó. Y lo salvó precisamente por soltar la operación, mientras conservaba su papel de dueña y de guardiana del legado. Hoy LEGO es la juguetera más grande del mundo. La lección es enorme. A veces, la única forma de conservar lo que amas es dejar de aferrarte a controlarlo.

Y aquí viene el dato que debería quitarle el sueño a todo fundador. Solo el treinta por ciento de las empresas familiares llega a la segunda generación. Solo el doce por ciento llega a la tercera. Y apenas el tres por ciento llega a la cuarta. Léelo otra vez. De cada cien empresas familiares, noventa y siete no llegan a los bisnietos. Y lo más doloroso es la brecha, porque cerca del setenta y dos por ciento de los dueños dice que quiere dejar la empresa en manos de la familia, pero solo un tercio, alrededor del treinta y cuatro por ciento, tiene un plan de sucesión de verdad. Quieren trascender, pero no se preparan para hacerlo. Y ahí, en esa distancia entre el deseo y la preparación, es donde mueren.

Porque el enemigo de trascender casi nunca es el mercado. Es la falta de institucionalización. Y déjame explicarte esa palabra, porque es la clave de todo. La diferencia entre una empresa familiar y una empresa institucional no es el tamaño. Es otra cosa. Una empresa depende de personas específicas. La otra depende de sistemas sólidos y de un buen gobierno. Institucionalizar es construir la empresa para que pueda decidir, operar y sobrevivir sin que ninguna persona, ni siquiera tú, sea irremplazable. Uno de mis clientes lo dijo con una frase que se me quedó grabada, después de hacer justamente este trabajo. Me dijo, antes la empresa dependía de nosotros; hoy nosotros dependemos de la empresa. Ahí está todo el cambio, en una sola frase.

¿Y por qué cuesta tanto? Por dos fuerzas viejas conocidas de esta serie, el miedo y el ego. Porque para el fundador, con los años, la empresa y su propia identidad se funden en una sola cosa. Soltar se siente como desaparecer. El ego le susurra que nadie lo va a hacer como él. El miedo le susurra que, si deja de ser indispensable, deja de ser importante. Y así, sin darse cuenta, muchísimos fundadores sabotean su propia sucesión, con tal de seguir siendo necesarios. Prefieren ser irremplazables en una empresa que va a morir con ellos, que remplazables en una que los va a sobrevivir.

Déjame darte un caso real que me marcó. Trabajé con un grupo empresarial familiar en Medellín. El fundador era un gigante, brillante, pero toda la empresa giraba alrededor de él, y eso estaba cuarteando a la familia. Su hija, que también trabajaba en el negocio, hizo algo muy valiente. No le llevó una gráfica financiera. Le llevó un árbol genealógico de la familia, y sobre él fue marcando los divorcios, los distanciamientos, el estrés que la vieja forma de hacer las cosas había ido dejando a lo largo de los años. Y le dijo, desde el amor, no desde la jerarquía, papá, si sigues dirigiendo esto como lo hacía el abuelo, tal vez conserves la empresa, pero nos vas a perder a nosotros. Ese fue su momento bisagra. E hizo las cosas difíciles. Sacó a la familia de la operación del día a día, profesionalizó la dirección, y construyó dos órganos que hoy sostienen todo. Un consejo de familia, para gobernar la relación de la familia con la empresa. Y un consejo de administración, para gobernar la empresa en sí. Dolió. Y salvó las dos cosas, el negocio y la familia.

Entonces, el mensaje de hoy es el más importante que te voy a dar en todo el podcast. La verdadera prueba de un líder no es cómo le va a la empresa mientras tú estás. Es cómo le va cuando tú ya no estás. Si tu empresa no puede sobrevivir a tu ausencia, entonces no construiste una empresa. Construiste un empleo muy demandante, con tu nombre en la puerta. Y un empleo se muere con el trabajador. Una empresa, bien construida, puede vivir por generaciones. Por eso trascender es esa decisión callada y generosa de volverte, poco a poco, innecesario. Y eso no es perder poder. Eso es el único legado que de verdad cuenta.

Por eso tu reto de esta semana es el más incómodo de todos, y tiene dos partes. La primera, hazte la prueba de la ausencia. Imagina que te retiras por completo de la operación durante un año entero. Nada de llamadas, nada de decisiones, nada. ¿Tu empresa prosperaría, sobreviviría a duras penas, o se caería a pedazos? En el punto exacto donde esa respuesta te dé miedo, ahí está lo que todavía no has institucionalizado. Y la segunda parte, más honda. Ponle nombre a esa decisión, o a ese perro, o a ese control, que sigues aferrando por ego o por miedo. Soltar esa sola cosa es tu primer acto verdadero de trascendencia.

En el próximo episodio bajamos de la cima a un tema muy de hoy, del que todo el mundo habla. La inteligencia artificial. Todos te dicen que lo va a cambiar todo. Y es cierto que cambia muchísimo. Pero quiero hablarte, con toda claridad, de la única cosa que la inteligencia artificial nunca, jamás, va a poder hacer por ti.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Déjame empezar con una idea que, cuando la entiendes, reordena todo lo demás. En el fondo, una empresa no es un edificio, ni un producto, ni un organigrama. Una empresa es, sobre todo, una máquina de tomar decisiones. Miles de decisiones, todos los días, en todos los niveles. Y la calidad de esas decisiones, sumadas, es la calidad de tu empresa. Si decide bien, prospera. Si decide mal, o si no decide, se apaga poco a poco.

Y aquí está el problema, porque decidir nos cuesta muchísimo más de lo que creemos. La firma McKinsey encuestó a más de mil doscientos líderes en todo el mundo, y encontró algo alarmante. En promedio, un directivo pasa cerca del treinta y siete por ciento de su tiempo tomando decisiones, y más de la mitad de ese tiempo lo considera mal usado. Y solo una de cada cinco empresas se considera buena tomando decisiones. Una de cada cinco. Es como si aceptáramos que la función más importante de la empresa la hacemos mal casi siempre.

Y no es un problema barato. En mi libro La Organización que Decide documento cómo una sola decisión estratégica equivocada puede costar entre el quince y el veinticinco por ciento de los ingresos anuales de una empresa. Una decisión. Una cuarta parte del año, esfumada.

¿Y por qué decidimos tan mal? Con los años descubrí que casi nunca es por falta de inteligencia. Es por falta de claridad sobre quién decide qué. Déjame contarte un caso real. Trabajé con un grupo de distribución automotriz, al que en mi libro llamo Veracruz Motors. Tenían gente muy capaz, pero vivían trabados. Cada vez que dos áreas no se ponían de acuerdo, y eso pasaba todo el tiempo, el conflicto subía, y subía, hasta aterrizar en el escritorio del director general. Todo. Absolutamente todo terminaba en sus manos. No porque él quisiera controlarlo, sino porque nadie más abajo sabía si tenía el derecho de decidir. A eso yo le llamo la difusión de la responsabilidad. Cuando la decisión es de todos, en la práctica no es de nadie.

La herramienta con la que resolvemos esto se llama RAPID, y sirve para una sola cosa, poner en claro, para cada decisión importante, quién recomienda, quién aporta información, quién tiene que estar de acuerdo, quién decide, y quién ejecuta. Suena básico. Y es lo que le faltaba a la mayoría de las empresas trabadas que he visto. No les faltaba talento. Les faltaba saber, sin ambigüedad, de quién era cada decisión.

Ahora, un matiz clave, porque no todas las decisiones son iguales. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, lo explicó de una forma que me encanta. Dijo que hay dos tipos de decisiones. Están las puertas de ida y vuelta, las reversibles. Si te equivocas, abres la puerta, regresas, y ya. Esas hay que tomarlas rápido, y hay que delegarlas, sin miedo. Y están las puertas de una sola vía, las irreversibles. Una vez que las cruzas, no hay regreso. Esas, y solo esas, merecen lentitud, análisis y cuidado. El error clásico de las empresas es al revés. Se tardan una eternidad en las decisiones reversibles, que no importan tanto, y toman a la ligera, o por consenso tibio, las irreversibles. Cerrar una red de tiendas, salir de un mercado, vender una división. Esas decisiones de una sola vía no se pueden tomar por consenso, porque el consenso diluye la responsabilidad justo cuando más hace falta que alguien la cargue.

Y llegamos a la segunda mitad del título de hoy, la organización que aprende. Porque tomar decisiones implica, por fuerza, equivocarse a veces. La pregunta no es si vas a fallar. Es qué haces cuando fallas. Las empresas mediocres buscan un culpable. Las empresas que aprenden hacen otra cosa. En mi práctica usamos lo que llamo la autopsia sin culpa. Cuando algo sale mal, se reúne al equipo con una sola regla de oro, está prohibido usar nombres de personas. No se trata de quién falló, sino de qué falló en el proceso. Y el líder abre la sesión asumiendo él mismo la responsabilidad del sistema. Cuando haces eso, la gente por fin se atreve a decir la verdad, y el error se convierte en tu mejor maestro. Toyota lleva décadas haciendo algo parecido con su famoso cordón andon. Cualquier operario, el que sea, puede detener toda la línea de producción si ve un problema. Y en lugar de castigarlo por parar la planta, lo reconocen. Porque prefieren mil paros honestos, a un solo defecto escondido.

Entonces, el mensaje de hoy es este, y quiero que te pique. Es muy posible que el verdadero cuello de botella de tu empresa no sea tu estrategia, ni tu mercado. Sea que nadie tiene claro quién decide, así que todo termina en tu escritorio, y que cuando algo sale mal, tu gente esconde el error en lugar de estudiarlo. Y las dos cosas, escucha bien, no son problemas de tu gente. Son problemas de diseño. Y el diseño es responsabilidad tuya.

Por eso tu reto de esta semana tiene dos movimientos. El primero, piensa en las últimas tres decisiones importantes que se trabaron o que rebotaron de un lado a otro en tu empresa. Y para cada una, trata de escribir un solo nombre, el de la persona dueña de esa decisión. Si no puedes, o si el nombre que aparece siempre es el tuyo, ya encontraste tu cuello de botella. El segundo, la próxima vez que algo salga mal, en lugar de buscar culpable, convoca treinta minutos con una sola palabra prohibida, cualquier nombre propio. Ataca el proceso, no a la persona. Vas a descubrir el doble, en la mitad del tiempo.

En el próximo episodio dejamos el terreno de las decisiones y entramos al de los resultados, al corazón mismo de la promesa de esta serie. Vamos a hablar de rentabilizar y de crecer. Y de una verdad que a muchos empresarios les cuesta aceptar, que crecer sin rentabilidad no es crecer. Es solo hacerse grande de camino a un problema.

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Hoy quiero contarte uno de los momentos más cruciales en la vida de un consultor, y es ese segundo donde puedes ganar o perder la atención de un empresario.

Soy Guillermo Reyes, guio y acompaño a los dueños y directivos de empresas en sus procesos de transformación.

Hace unos días participé como sinodal en una universidad altamente reconocida en el país, y ahí conocí a una persona muy influyente en la región, a quien también habían invitado como sinodal. Alguien a quien muchos conocen y pocos tienen enfrente. Un amigo en común nos presentó, intercambiamos algunas palabras de cortesía, hablamos de la ciudad, de los tiempos que corren, y justo cuando pensé que la conversación se quedaría en lo amable, me miró fijo y me soltó la pregunta a la yugular: “A ver, Guillermo, ¿tú cómo me puedes ayudar en mi empresa?”

Confieso que hubo un segundo de silencio incómodo.

Podría haber sacado la tarjeta, recitado mis años en Bain y London Consulting, o mis experiencias como cliente con McKinsey, IZO o Boston Consulting, pude haber mencionado los cientos de casos en decenas de países y listo, pero esa no era la respuesta honesta.

Así que le dije lo que de verdad pensaba:

“En este momento no lo sé. Necesito conocer tu empresa un poco más, y cualquier cosa que te dijera hoy sería un discurso muy propagandista, y no la respuesta que estás buscando, mucho menos un diagnóstico. Lo que sí puedo contarte es por qué un empresario como tú me contrata.”

Y ahí, parado en medio de aquella reunión, me puse a ordenar en voz alta algo que llevo años viendo en las empresas, sobre todo en las familiares, mientras algunos catedráticos y estudiantes se acercaban para escuchar esa conversación.

Un empresario me contrata cuando empieza a perder clientes y no sabe bien por qué. Los números del año todavía no lo gritan, pero él lo siente: ese cliente de toda la vida que ya no compra igual, el que se fue con la competencia sin hacer ruido. Me contrata también cuando la gente se le va, cuando la rotación de personal se volvió parte del paisaje y cada salida se lleva consigo conocimiento, tiempo invertido y un pedazo de la cultura que tanto costó construir, y que se disfraza como gasto de personal en un estado de resultados.

Me contrata cuando mira hacia atrás, hace cuentas con honestidad y descubre algo que duele: la empresa creció en operaciones, tiene más gente, más sucursales, más volumen, más trabajo, pero no creció en rentabilidad. Se trabaja el doble para ganar lo mismo o menos, y esa frase, dicha en voz baja por un dueño cansado, es una de las que más escucho.

Me contrata cuando siente que ya es momento de crecer pero no tiene claro qué va primero. ¿Abro otro mercado, lanzo otro producto, absorbo a otra empresa, ordeno la casa antes de expandirme, fortalezco al equipo directivo? Todas las opciones suenan razonables y por eso mismo paralizan; quien decide mal el orden puede gastar años y capital en la secuencia equivocada.

Me contrata cuando decide desarrollar y gestionar su estrategia de una manera simple, concreta pero rigurosa, porque quizá ya se dio cuenta de que los planes y estrategias ya elaborados pesan más por el tiempo y la oportunidad perdida que por el costo de esos intentos fallidos. O posiblemente, cuando siente que necesita una estrategia de emergencia porque su organización ya está en crisis y urge resolver sin el factor de prueba y error.

Y me contrata, quizá la razón que más se parece a la pregunta que me hicieron aquel día, cuando necesita saber sin reservas dónde está parada su empresa frente a su competencia o frente a otros jugadores similares. Sin los filtros de un equipo que no se atreve a contradecir al jefe, sin la complacencia de los amigos, sin esa narrativa que uno mismo construye para sentirse tranquilo.

Una mirada externa, con datos, con método y con la experiencia de haber visto cómo se comportan cientos de empresas parecidas.

Después están las razones que llegan con el tiempo: la sucesión que se pospone, el protocolo familiar que nadie quiere abrir porque hablar de eso es hablar de poder, de dinero y de cariño al mismo tiempo.

Y la más reciente, la inteligencia artificial, donde lo que se necesita antes que una herramienta es saber en qué nivel de madurez está la empresa y qué palancas mover primero.

Cuando terminé de hablar, mi interlocutor se quedó pensativo. No me dijo “quiero contratarte”, ni yo se lo pedí, pero dijo algo que me encantó: “Ya sé por dónde empezar a mirar mi empresa, y seguro platicaremos en un futuro cercano.”

Y creo que ahí está la clave de todo lo que hago aquí en “Rentabilizar, Crecer, Trascender”: a veces la mejor ayuda no es tener la respuesta, sino ayudarte a hacer la pregunta correcta.

Así que te lo dejo a ti, que me escuchas: de todo lo que mencioné, ¿cuál te suena más cercano? Tal vez ahí esté tu punto de partida.

Nos vemos en el siguiente episodio, gracias por escucharme y te invito a suscribirte para que recibas semanalmente mis artículos y casos directamente en tu buzón.

Muy pronto te invito a leer mi siguiente artículo: “El fin de la consultoría”, aqui en substack.

¡Hasta pronto!

Guillermo Reyes · bpst.me

BP&S Strategy Consulting

Autor de Estrategia sin Ruido, El Permiso de Escuchar, La Organización que Decide y La IA no decide, tú sí

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Hola, soy Guillermo Reyes. El de hoy es un episodio distinto. Más corto, quizá, y mucho más personal. Hoy no vengo a hablarte de una empresa, ni de un caso, ni de un número. Vengo a hablarte de una persona. Se llamaba Claus. Fue mi socio, y fue mi amigo.

Claus era, sencillamente, una de las mentes más brillantes que he conocido. Era un experto en automatización, en digitalización, en tecnología. Y tenía un don muy particular. Donde muchos de nosotros veíamos personas y procesos, él veía sistemas, veía posibilidades, veía cómo la tecnología podía hacer cosas que a los demás ni siquiera se nos ocurría pedirle.

Y aquí es donde su huella se cruza con todo lo que te he venido contando en estos episodios. ¿Te acuerdas que te he hablado de escuchar a escala? De medir la voz de miles de colaboradores, de tomarle el pulso a una organización entera. Pues esa idea, en buena parte, nació de Claus. Durante mucho tiempo, escuchar a una empresa significaba hacer entrevistas, unos cuantos talleres, una muestra pequeña, y con eso tratabas de adivinar el sentir de miles. Claus no se conformaba con eso. Él insistía, con esa terquedad tan propia de los visionarios, en que la tecnología nos permitía escuchar a todos. A cada persona. De forma anónima, honesta, masiva. Que no teníamos por qué elegir entre la profundidad y la escala, que podíamos tener las dos.

Esa convicción suya se convirtió, con el tiempo, en el corazón de nuestra forma de diagnosticar. En esos diagnósticos digitales que hoy le dan voz a organizaciones completas. Cada vez que una empresa por fin escucha a alguien que llevaba años siendo ignorado, ahí, aunque nadie lo sepa, está la huella de Claus.

Él tenía una frase que se me quedó grabada para siempre, y que hoy es casi un lema para mí. Decía que el mayor error que puedes cometer, no es equivocarte. El mayor error es no intentarlo. Y él vivía así. Con una valentía para probar, para construir, para lanzarse a lo nuevo, que era contagiosa.

Y por eso lo que pasó todavía me duele de una forma difícil de explicar. Claus falleció durante la pandemia, a causa del COVID. Y no fue en cualquier momento. Fue justo a la mitad de un hackathon, una de esas maratones intensas de innovación, que estábamos organizando juntos, en colaboración con el MIT, con el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Se fue en pleno vuelo. A la mitad de una idea. A la mitad de algo que estábamos construyendo con toda la ilusión del mundo. Y así, de golpe, la conversación se quedó a medias.

¿Qué me dejó Claus? Me dejó dos cosas que quiero compartir contigo. La primera es que la mejor forma de honrar a alguien que se adelantó es seguir construyendo lo que él soñó. Por eso sigo aquí, insistiendo en la escucha, en la tecnología al servicio de las personas, en darle voz a los que no la tienen. La segunda es su lema, ese que hoy te heredo a ti. En tu empresa, y en tu vida, muy probablemente hay una idea que llevas tiempo posponiendo por miedo. Miedo a que no salga, a hacer el ridículo, a fallar. Claus te diría, con toda claridad, que el único error de verdad imperdonable es dejar que ese miedo decida por ti. Que no lo intentes.

Así que hoy no te dejo un reto de negocio. Te dejo uno humano. Piensa en esa persona que cambió tu manera de ver tu trabajo o tu vida. Y si todavía puedes, díselo. No esperes. Porque las conversaciones importantes casi nunca tienen una segunda cita garantizada.

Gracias, Claus. Esto también es tuyo.

En el próximo episodio retomamos el camino, y lo hacemos con una idea que a Claus le encantaba, la de una empresa que aprende. Vamos a hablar de la organización que decide y que aprende, de cómo se construye una compañía capaz de tomar buenas decisiones, y de convertir hasta sus errores en su mayor fuente de ventaja.

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Hola, soy Guillermo Reyes. En el episodio pasado te dije que la experiencia del cliente es el final de la película. Hoy quiero llevarte al principio, a esa escena que casi nadie filma, y que sin embargo lo determina todo. La experiencia de tu propia gente.

Déjame plantearte la idea central, porque es una de las más importantes de todo mi trabajo. Existe una cadena, y siempre corre en el mismo orden. Primero está la satisfacción de tu colaborador. Esa satisfacción determina la experiencia que ese colaborador le da a tu cliente. Y esa experiencia del cliente determina, al final, tus ingresos. Colaborador, cliente, resultados. En ese orden. Por eso digo que la insatisfacción de tu gente es tu sistema de alerta más temprano. Aparece antes que la molestia del cliente, y mucho antes que la caída en tus ventas. Si aprendes a leerla, puedes corregir el rumbo cuando todavía estás a tiempo.

Y esto no es intuición, está medido. En una corporación con centros de servicio en varios países encontramos algo que todavía me impresiona. La correlación entre el eNPS, que es el índice de recomendación de los propios empleados, y el NPS de los clientes, era del noventa y dos por ciento. Noventa y dos por ciento. Es decir, dime qué tan bien tratas a tu gente, y te digo con enorme precisión qué tan bien va a ser tratado tu cliente. No fallan por separado. Se hunden juntos, o se levantan juntos.

Ahora déjame hablarte del costo que casi nadie mide bien. La rotación de personal. Cuando un colaborador se va, la mayoría de las empresas solo ve el costo obvio, el de reclutar al que sigue. Pero el costo real es mucho mayor. La firma Gallup lo cuantificó. Reemplazar a una sola persona cuesta entre la mitad y el doble de su salario anual. Entre la mitad y el doble. Y eso incluye lo que casi nunca sumamos, el tiempo que tardas en encontrarla, la capacitación, la productividad que pierdes mientras el nuevo aprende, y el conocimiento que se fue caminando por la puerta. Gallup también encontró que los equipos con gente comprometida tienen entre dieciocho y cuarenta y tres por ciento menos rotación, y hasta un veintitrés por ciento más de rentabilidad, que los equipos desconectados. Escuchar a tu gente no es un tema del área de recursos humanos. Es un tema de margen.

Déjame bajarlo a un caso real, uno de mis favoritos. Trabajé con una planta de manufactura de dispositivos médicos en Ciudad Juárez. Tenían una rotación altísima, la gente entraba y salía sin parar. Y cuando revisamos sus números, encontramos un dato que lo decía todo. Más del noventa por ciento de su presupuesto de capacitación se estaba yendo en entrenar a gente nueva. Léelo otra vez. Casi todo el dinero de desarrollo se gastaba en reemplazar, no en crecer. Estaban llenando una cubeta agujerada. En lugar de comprar más agua, nos dedicamos a tapar los agujeros. Escuchamos a la gente con el eNPS, y encontramos que casi todo el descontento venía de apenas tres dolores muy concretos. Los atacamos. ¿El resultado? El eNPS se disparó, más de doscientos cincuenta por ciento. Y la rotación cayó ochenta por ciento. Y aquí está lo mejor para el negocio. Al dejar de sangrar gente, ese presupuesto de capacitación por fin pudo dedicarse a lo que debía, a desarrollar a quienes se quedaban, en lugar de a reemplazar a quienes se iban. La escucha no fue un gasto. Bajó el costo de personal de forma estructural.

Y ese es el punto que quiero que se te quede clavado. Un viaje del colaborador bien diseñado, lo que en inglés se llama employee journey, desde que alguien entra a tu empresa hasta que crece en ella, no es un lujo de empresa grande. Es una palanca de rentabilidad. Cada persona que se queda, contenta y desarrollada, es dinero que no gastas reemplazándola, y es un cliente mejor atendido río abajo.

Entonces, el mensaje de hoy es directo, y quiero que te incomode. Tú seguramente vigilas la fuga de clientes con lupa, mides tu abandono mes con mes. Mi pregunta es, ¿vigilas la fuga de tu gente con el mismo rigor? Porque esa rotación que toleras como si fuera normal es una de las líneas más caras de tu estado de resultados. Está escondida, repartida en mil pedazos, y por eso no la ves. Pero está ahí. Y casi siempre es el síntoma de una voz que no estás escuchando.

Por eso tu reto de esta semana tiene dos partes. Primero, saca la cuenta real. Toma un puesto clave, y estima cuánto te cuesta de verdad que esa persona se vaya, usando la regla de Gallup, entre la mitad y el doble de su salario anual. Multiplícalo por cuánta gente se te fue el año pasado. Ese número es, literalmente, lo que te cuesta no escuchar. Y segundo, pregúntale a tu gente una sola cosa, del cero al diez, qué tan probable es que recomiende tu empresa como un buen lugar para trabajar. Y cuando tengas la respuesta, haz algo con ella. Porque un colaborador que no recomienda su propio trabajo jamás va a lograr que un cliente recomiende tu producto.

En el próximo episodio quiero hacer una pausa muy especial, y muy personal. Porque todo esto que te he contado sobre escuchar a escala, sobre medir la voz de miles de personas, no nació en un libro de texto. Nació de una conversación, con una persona. Se llamaba Claus. Y el próximo episodio es para él.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy no te voy a dar una opinión. Te voy a dar números. Porque hay una idea que defiendo con datos, no con corazonadas, y quiero que hoy se te quede grabada. Las empresas que de verdad deciden escuchar a sus clientes, y a su gente, crecen más rápido y valen más que las que no lo hacen. No es filosofía. Está medido.

Déjame empezar por el dato que a mí más me impresiona. La firma Watermark Consulting siguió durante casi dos décadas a las empresas líderes en experiencia del cliente, y las comparó con las rezagadas, las que ignoraban esa voz. ¿El resultado en la bolsa de valores? Las líderes generaron un rendimiento para sus accionistas cerca de ocho veces mayor que el de las rezagadas. Ocho veces. Y esto no fue un buen trimestre con suerte. Fueron casi veinte años, cruzando crisis y recuperaciones. En paralelo, otro estudio, el de Forrester, encontró que las líderes en experiencia crecían en ventas alrededor del diecisiete por ciento al año, mientras las rezagadas apenas el tres por ciento. Escuchar al cliente no es un gasto de mercadotecnia. Es una de las mejores inversiones que existen.

¿Y por qué pasa esto? La respuesta la dio Fred Reichheld, un investigador de la firma Bain, que descubrió algo demoledor. Aumentar apenas un cinco por ciento la retención de tus clientes puede elevar tus utilidades entre un veinticinco y un noventa y cinco por ciento. Un cliente que se queda, que regresa, y que además te recomienda, es la máquina de rentabilidad más poderosa que tiene tu empresa.

Y para medir eso, Reichheld creó una herramienta que uso todos los días, el NPS, el índice de recomendación neta. Se basa en una sola pregunta, ¿qué tan probable es que nos recomiendes a un amigo? Y aquí va la frase que quiero que te lleves. El NPS no mide la felicidad del cliente. Mide la salud de tu negocio. Porque un cliente que te recomienda es un cliente que va a volver, y que te va a traer a otros gratis.

Pero cuidado, porque aquí está la trampa donde caen casi todos. No basta con medir. La mayoría de las empresas aplican la encuesta, sacan el número, hacen una gráfica bonita, y la archivan. Eso no es escuchar. Eso es teatro. Escuchar de verdad es cerrar el círculo, y eso se hace en dos niveles. Está el bucle interno, que es contactar al cliente específico que te dio la mala calificación, y resolverle. Y está el bucle externo, que es arreglar la causa de raíz, la que está en el sistema, para que ese problema no le vuelva a pasar a nadie más.

Déjame bajarlo a un caso real. Hace unos años trabajé con una firma de servicios financieros en Ciudad de México. Tenían un proceso de crédito impecable, aprobaban en minutos. Y aun así, sus clientes estaban molestos, y ellos no entendían por qué. Cuando escuchamos de verdad, con el NPS, apareció la fuga. Aprobaban el crédito en minutos, pero la tarjeta física tardaba catorce días en llegar. Catorce días de silencio total, en los que el cliente pasaba de la emoción a la desconfianza. La solución fue simple, una vez que la escuchamos. Una tarjeta digital para usar de inmediato, y avisos por WhatsApp en cada paso. En seis meses, su NPS subió veinticinco puntos. El dato les señaló la fuga exacta.

Y un caso todavía más contundente. Una empresa de telecomunicaciones que operaba en tres países de Centroamérica, con la operación coordinada desde San Salvador. Su NPS estaba en números negativos, los clientes hablaban mal de ellos. Se pusieron a escuchar en serio, y a cerrar los dos bucles. ¿El resultado en ocho meses? El NPS pasó de negativo a más de cincuenta y nueve puntos. Las suscripciones crecieron setenta y dos por ciento. Y las renovaciones, escucha bien este número, aumentaron ciento veintinueve por ciento. Escuchar al cliente movió el estado de resultados completo.

Y aquí quiero dejarte un puente hacia lo que viene, porque es la parte que casi todos los líderes se saltan. La experiencia del cliente es el final de la película. Río arriba está la experiencia de tu gente. Es imposible tener un cliente que te recomiende, si lo atiende un colaborador que ya se rindió por dentro. Pero de eso hablamos en el siguiente episodio.

Por ahora, el mensaje de hoy es incómodo a propósito. Lo más probable es que tú ya midas la satisfacción de tus clientes. La pregunta difícil no es si la mides. Es si haces algo con lo que te dice. Una encuesta que no dispara una acción no es escuchar. Es teatro. Y el teatro no hace crecer las ventas.

Así que tu reto de esta semana conecta con la disciplina de ejecución de la que ya hablamos. Busca tu última encuesta de clientes, o tu bitácora de quejas. Encuentra la queja que más se repite, la número uno. Y ahora rastrea una sola cosa, ¿quién es el dueño, con nombre y apellido, de arreglar la causa de raíz de esa queja? Si la respuesta es nadie, acabas de descubrir por qué tu NPS no se mueve. Asígnale un dueño esta misma semana. Ahí empieza a escuchar de verdad.

En el próximo episodio subimos río arriba, a la voz que casi nadie mide y que lo determina todo. La voz de tu propia gente. Te voy a mostrar por qué la insatisfacción de tus colaboradores aparece siempre antes que la de tus clientes, y esa, antes que la caída de tus ingresos. El eNPS, como el sistema de alerta más temprano que tienes.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero hablarte de esas personas incómodas que, muchas veces sin proponérselo, terminan salvando a una empresa. Y del instante exacto en que una organización cambia de rumbo para siempre.

Déjame empezar por algo que he comprobado en cada transformación real que he acompañado. Detrás de todas, sin excepción, hubo una conversación. Una conversación que alguien se atrevió a tener, justo cuando todos los demás habían decidido no tenerla. Alguien que dijo en voz alta lo que nadie quería escuchar. Y en ese instante suele ocurrir algo que yo llamo el momento bisagra. El punto en el que el líder deja de defender el pasado, y por primera vez voltea a ver lo que es posible. Algo viejo se rompe, y algo nuevo empieza.

Y aquí va un detalle que me parece fascinante. La persona que dice la verdad casi nunca es la que uno esperaría. Rara vez es el segundo de a bordo, o el director de finanzas, porque esas personas suelen estar demasiado comprometidas con que todo siga igual. La verdad casi siempre llega de tres lugares. Del disidente técnico, alguien dos o tres niveles hacia abajo que está tan cerca de la realidad que le quema en las manos. Del heredero, en las empresas familiares, que puede hablarle al fundador desde el amor y no desde la jerarquía. Y del consultor externo, que llega con el mandato de ser honesto. Y en ese instante, el único trabajo del líder es no dispararle al mensajero.

Déjame contarte un caso real que me costó caro. Hace unos años trabajé con un grupo empresarial familiar en Santiago. El líder estaba empeñado en una adquisición muy grande, en el extranjero. Y con el tiempo entendí que esa compra no respondía a la estrategia. Respondía a su ego. Iba a ser su gran monumento personal. Toda la sala se había alineado detrás de la idea, nadie contradecía al jefe. Pero durante el análisis de la operación apareció un número. Un solo dato que hacía que esa compra fuera, sencillamente, indefendible. Y alguien tuvo que decirlo en la reunión. Ese alguien fui yo. Se hizo un silencio espeso. Esa misma noche me llamó. Estuvo varios días dándole vueltas. Y tres semanas después, canceló la adquisición. Ese fue su momento bisagra. ¿El precio que yo pagué? No renovaron mi contrato. Y aun así, lo volvería a hacer, porque para eso me habían contratado. No para aplaudir, sino para decir la verdad.

Ahora déjame llevarte al momento bisagra más famoso del mundo de los negocios, y es uno donde el líder se dijo la verdad a sí mismo. Intel, mil novecientos ochenta y cinco. La empresa llevaba años perdiendo dinero en el negocio que la había fundado, las memorias, aplastada por la competencia japonesa. Sus ganancias se habían desplomado, de ciento noventa y ocho millones de dólares, a menos de dos millones en un solo año. Y sus dos líderes, Andy Grove y Gordon Moore, llevaban casi un año paralizados, sin atreverse a decidir. Hasta que un día, Grove le hizo a Moore una pregunta genial. Le dijo, si a nosotros nos corrieran, y el consejo trajera a un nuevo director general, ¿qué crees que haría? Moore respondió sin dudar, nos sacaría del negocio de las memorias. Grove lo miró, y le dijo, ¿y por qué tú y yo no salimos por esa puerta, volvemos a entrar, y lo hacemos nosotros mismos? Y eso hicieron. Abandonaron las memorias, cerraron plantas, recortaron cerca de una tercera parte de la empresa, y apostaron todo a los microprocesadores. Esa apuesta convirtió a Intel en un gigante. Y todo empezó con una pregunta que les permitió verse con los ojos de un extraño.

Entonces, el mensaje de hoy es este. El momento bisagra casi nunca llega como una iluminación estratégica brillante. Llega como una verdad incómoda que alguien por fin se atreve a decir, o que tú por fin te permites escuchar. La transformación no empieza cuando encuentras la respuesta. Empieza en el instante en que dejas de defenderte de la pregunta.

Y por eso tu reto de esta semana es justamente esa pregunta, la de Intel. Imagina que hoy el consejo te destituye, y trae a un sucesor que no tiene ningún cariño ni ningún compromiso con las decisiones que tú tomaste en el pasado. Alguien totalmente nuevo, que mira tu empresa con ojos fríos. Pregúntate, con toda honestidad, ¿qué es lo primero que esa persona haría el lunes por la mañana? Y cuando tengas la respuesta, hazte la pregunta que de verdad importa. ¿Por qué no lo estás haciendo tú?

Con esto cerramos el bloque del permiso, el del camino hacia adentro. En el próximo episodio cruzamos al otro lado del umbral, para ver qué pasa cuando una empresa por fin se da el permiso de escuchar. Y vamos a empezar por la voz más importante de todas, esa que muchas veces medimos mal, o de plano no medimos. La voz del cliente, como brújula de toda la estrategia.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero contarte cuál es, en mi experiencia, el momento más peligroso en la vida de una empresa. Y te va a sorprender, porque no es cuando todo va mal. Es cuando todo va bien.

Te lo digo por algo que descubrí con los años. Las empresas que más me ha costado transformar no eran las que estaban en crisis. Al contrario. Eran las que estaban convencidas de que no la necesitaban. Cuando los números vienen bien, cuando el mercado te sonríe, se instala una sordera muy peculiar. Dejas de escuchar, porque escuchar se vuelve incómodo para la historia de éxito que ya te contaste.

Y ahí es donde aparece lo que yo llamo la grieta. La grieta es esa primera fisura, esa señal pequeña que aparece siempre antes de un cambio importante. A veces la grieta es un número que se empieza a mover en la dirección equivocada. Pero muchas veces, y esto es lo interesante, la grieta ni siquiera está en un reporte. Es una sensación. Es esa incomodidad persistente de que algo no está del todo bien, aunque todos los indicadores digan lo contrario. Yo la llamo el insomnio existencial del líder.

Déjame contarte un caso real. Hace unos años recibí una llamada, ya entrada la noche, de un empresario en Buenos Aires. No me buscaba por una crisis financiera. No tenía un problema de mercado. Su grupo iba bien, de verdad, todo en verde sobre el papel. Me buscaba porque no podía dormir. Tenía la sensación, que no lograba explicar, de que su empresa estaba a punto de dejar pasar algo importante. Muchos en su lugar habrían ignorado esa molestia, la habrían tapado con los buenos resultados del trimestre. Él no. Se atrevió a escucharla. Y esa incomodidad, esa grieta, fue justamente la puerta de entrada a una de las transformaciones más profundas que he acompañado. Porque decidió mirar la fisura, en lugar de pintarla del color de la pared.

Ahora déjame llevarte al caso contrario, al más doloroso de todos, y es público. Kodak. En mil novecientos setenta y cinco, un joven ingeniero de la propia Kodak, Steven Sasson, construyó algo asombroso. La primera cámara digital del mundo. Pesaba trece kilos, guardaba la imagen en una cinta, era torpe y lenta. Pero funcionaba. Ese muchacho le llevó a la dirección de Kodak, literalmente, el futuro de la fotografía en las manos. ¿Y sabes cómo reaccionaron los directivos? Con un entusiasmo tibio. Lo vieron como un juguete curioso, y le dijeron, en esencia, qué bonito, pero no se lo cuentes a nadie.

Y aquí viene el detalle que me pone la piel de gallina. En mil novecientos setenta y nueve, un reporte interno de la propia Kodak predijo que lo digital podría reemplazar al rollo fotográfico alrededor del año dos mil diez. Lo vieron venir con más de treinta años de anticipación. Tenían la tecnología, tenían el talento, y tenían hasta la fecha aproximada. La grieta no podía ser más clara. Pero proteger el negocio del rollo se sentía razonable cada trimestre. Y trimestre a trimestre, año con año, eligieron tapar la grieta en lugar de cruzarla. En dos mil doce, después de más de ciento treinta años de historia, Kodak se declaró en bancarrota. La empresa que inventó la cámara digital, murió a manos de la cámara digital.

Entonces, el mensaje que quiero dejarte hoy es este. La grieta no es una amenaza. Es una invitación. No es la señal de que algo está mal contigo o con tu empresa. Es la señal de que algo nuevo quiere nacer, y de que tienes la oportunidad de reinventarte a tiempo, mientras todavía tienes fuerza para hacerlo. El problema nunca es la grieta. El problema es fingir que no la ves.

Y por eso tu reto de esta semana es un acto de honestidad contigo mismo. Piensa en esa cosa de tu negocio que, en el fondo, sabes que no está del todo bien, pero que sigues justificando porque los números todavía aguantan. Esa que evitas pensar los domingos por la noche. No te pido que la resuelvas hoy. Te pido algo más difícil. Te pido que dejes de fingir que no la ves. Escríbela en una hoja. Ponle nombre. Porque nombrar la grieta es el primer acto de valentía, y sin ese paso, ninguno de los demás es posible.

En el próximo episodio vamos a hablar de lo que pasa justo después de que aparece la grieta. Porque para cruzarla, casi siempre hace falta que alguien se atreva a decir en voz alta lo que nadie quería escuchar. Ese instante, en el que se rompe algo viejo y empieza algo nuevo, es uno de los más poderosos que he presenciado. Yo lo llamo el momento bisagra.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero empezar con una frase incómoda, una que he comprobado tantas veces que ya no me atrevo a suavizarla. El mayor obstáculo de tu empresa, muy probablemente, tiene tu cara.

Déjame explicarte por qué lo digo. Después de tantos años haciendo esto, aprendí a detectar el problema de una empresa antes de ver un solo número. Porque el ego del líder no espera a que llegues a la sala de juntas. Llega antes. Se asoma en cómo se arma la reunión, en quién la convoca, en si te reciben solo o rodeado de todo el equipo, en si el director llega puntual o te hace esperar veinte minutos, para recordarte, sin decirlo, quién manda ahí. Y con una frecuencia que ya no me sorprende, el problema más grande de esa empresa no está en sus procesos, ni en su mercado. Está en la persona que me va a recibir.

Y ojo, porque yo también tuve que mirarme en ese espejo. Este no es un sermón que doy desde afuera.

Para entender esto hay que empezar por una distinción que parece obvia, pero que lo cambia todo. La diferencia entre oír y escuchar. Oír es un acto físico, es recibir el sonido. Escuchar es otra cosa. Es comprender, procesar, y dejar que lo que recibes tenga el poder de cambiar tu opinión, o incluso tu decisión. El problema es que casi todos los líderes que solo oyen están convencidos de que escuchan. Tienen un filtro invisible que deja pasar solo lo que confirma lo que ya creen. El resto, simplemente, rebota.

En mi libro El Permiso de Escuchar describo las cinco máscaras que usa ese ego para disfrazarse, porque el ego rara vez se presenta con su nombre. Se disfraza de virtud. Está el dictador silencioso, que centraliza todo, y enseña al equipo a ejecutar sin pensar. Está el paternalista, que resuelve los problemas de su gente en lugar de desarrollarla, y así los vuelve dependientes para siempre. Está el que oye sin escuchar, que asiente en la junta, y no hace nada después. Está el protector de territorio, que se queda callado en la reunión, y luego bloquea todo en la implementación. Y está el buscador de consenso, que convoca a todos, nunca decide, y diluye la responsabilidad hasta que la iniciativa muere.

Déjame llevarte a un caso real, el del dictador silencioso, que es quizá el más costoso. Hace unos años trabajé con una empresa de servicios en Lima. El fundador era brillante, de verdad, de los más capaces que he conocido. Pero centralizaba absolutamente todo. Y con los años, sin darse cuenta, había entrenado a su gente para no traerle problemas. La consecuencia fue silenciosa y peligrosa. El sistema de alerta temprana de la empresa se había apagado. La gente de abajo veía venir las cosas, pero había aprendido que avisar no servía de nada, o que hasta salía caro. Así que un problema que muchos vieron llegar de lejos golpeó a la empresa como si hubiera sido una sorpresa. Y no fue una sorpresa. Fue un silencio.

Eso mismo, pero a escala mundial, es la historia de Nokia. Poca gente lo recuerda, pero Nokia tenía, dentro de casa, tecnología táctil años antes de que apareciera el iPhone. Sus ingenieros sabían lo que se venía. Tenían la evidencia en las manos. Lo que también tenían era una cultura donde las malas noticias no subían, y donde contradecir la versión oficial te costaba caro en lo personal. El talento estaba ahí. Lo que se había roto era el puente para que ese talento llegara a quien decidía. Para dos mil trece, Nokia vendió su división de teléfonos a Microsoft, por una fracción de lo que alguna vez valió.

Y como no todo es tragedia, déjame contarte la otra cara. Cuando Satya Nadella llegó a dirigir Microsoft, en dos mil catorce, encontró justo estos patrones, gente protegiendo territorio, consenso usado para frenar. ¿Y sabes qué hizo? No llegó con una tecnología mágica. Cambió su propio comportamiento. Empezó a hacer preguntas en lugar de dar respuestas. Empezó a reconocer en público sus propios errores. En esos diez años, el valor de Microsoft pasó de unos trescientos mil millones de dólares a más de tres millones de millones. No porque Nadella fuera más listo que todos. Sino porque le abrió la puerta a la inteligencia que ya vivía dentro de la empresa, y que antes no se atrevía a hablar.

Entonces, el mensaje de hoy es este, y quiero que se te quede clavado. El ruido más caro de tu empresa casi nunca viene del mercado. Viene de adentro. Y muchas veces, viene del espejo. Lo más probable es que tu organización ya sepa las respuestas a las preguntas que más te importan. Lo que pasa es que ha aprendido que no es seguro decírtelas.

Y por eso tu reto de esta semana es de una valentía muy silenciosa. En tu próxima reunión, haz una pregunta de verdad, y después quédate callado. Aguanta el silencio. Cuenta hasta diez en tu cabeza antes de volver a hablar, y deja que alguien más llene ese espacio. Y mientras escuchas, hazte una sola pregunta honesta. ¿La gente me está diciendo lo que de verdad pasa, o me está diciendo lo que cree que quiero oír? Si es lo segundo, entonces ya sabes dónde empieza el trabajo. Y no empieza en ellos.

En el próximo episodio vamos a hablar de lo que aparece justo antes de todo cambio verdadero. Una señal incómoda, casi siempre silenciosa, que la mayoría prefiere tapar en lugar de mirar. Yo la llamo la grieta. Y aprender a reconocerla, en lugar de taparla, puede ser la diferencia entre reinventarte a tiempo, o enterarte demasiado tarde.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero empezar con una frase que a muchos estrategas les incomoda, pero que he comprobado una y otra vez a lo largo de los años. Una estrategia mediocre, ejecutada de forma extraordinaria, casi siempre le gana a una estrategia brillante que se quedó en el papel.

Te lo confieso, a mí me costó aceptarlo. En mis primeros años me enamoraba del plan. Del análisis elegante, del modelo perfecto. Y con el tiempo entendí que el plan es apenas la mitad más fácil del trabajo. La mitad difícil, la que casi nadie quiere hacer, es ejecutar. Levantarte el martes, y el martes siguiente, y el otro, a empujar las mismas pocas cosas hasta que ocurren.

Y hay un número que lo retrata muy bien. Dos investigadores, Mankins y Steele, lo publicaron en Harvard Business Review. Descubrieron que, en promedio, las empresas solo capturan alrededor del sesenta y tres por ciento del valor que sus propias estrategias prometían. Piénsalo. Casi cuatro de cada diez pesos de valor que el plan prometía se pierden en el camino. Y no se pierden por tener una mala idea. Se pierden en la ejecución.

Por eso yo insisto tanto en algo que se ha vuelto una de mis frases de cabecera. La ejecución no es lo que viene después de la estrategia. La ejecución es la estrategia. Y su enemigo número uno tiene nombre. Se llama complejidad. Cada prioridad de más, cada indicador de más, cada capa de aprobación de más, le va poniendo arena a la maquinaria, hasta que todo se mueve en cámara lenta.

Déjame contarte el caso que mejor ilustra esto, y es uno público, así que puedo darte los nombres. En dos mil seis, Ford estaba al borde del abismo. Ese año perdió más de doce mil millones de dólares, la peor pérdida de su historia. Y por dentro tenía una cultura tóxica, donde nadie se atrevía a decir la verdad. En las juntas, todos los ejecutivos presentaban sus proyectos en verde, todo bien, todo bajo control, aunque el barco se estuviera hundiendo. Nadie quería ser el portador de las malas noticias.

Entonces llega un hombre de fuera de la industria, Alan Mulally, que venía de Boeing. Y no llegó con una estrategia deslumbrante y nueva. Llegó con disciplina de ejecución. Instaló una reunión semanal, la revisión del plan de negocio, donde cada líder tenía que presentar en persona, sin mandar a un sustituto, el estado real de sus proyectos, con un código de colores. Verde, vamos bien. Amarillo, hay problemas, pero sé cuáles son. Rojo, estoy en problemas y no sé cómo salir. La primera vez que un ejecutivo se atrevió a poner un proyecto en rojo, la sala se congeló, esperando el regaño. Y en lugar de regañarlo, Mulally aplaudió. Por fin alguien decía la verdad. Ese aplauso cambió la empresa.

Simplificó el negocio bajo una sola idea, un solo Ford, One Ford. Hipotecó los activos de la compañía, hasta el óvalo azul del logotipo, para conseguir financiamiento antes de que estallara la crisis. Y el resultado quedó para la historia. Cuando llegó la gran crisis de dos mil ocho, y sus vecinos de Detroit tuvieron que ir a pedir rescate al gobierno, Ford fue el único de los tres grandes que no quebró y que no necesitó un solo dólar de rescate. No los salvó un plan más inteligente. Los salvó ejecutar con disciplina y con honestidad.

Ahora déjame bajarlo a una escala más cercana, con un caso real que viví. Hace unos años acompañé a una empresa de distribución y consumo en Guadalajara. Tenían un plan excelente, de verdad, bien pensado. Pero llevaba más de un año sin moverse. Ni una sola de sus grandes iniciativas avanzaba. ¿Y sabes qué hicimos? No reescribimos la estrategia. No le agregamos nada. Solo instalamos disciplina. Redujimos el plan a pocas prioridades, y a cada una le pusimos un dueño con nombre y apellido, no un comité, no un área, una persona. Y una reunión corta, cada semana, con una sola regla, decir la verdad de lo que estaba en rojo. En pocos meses, cosas que llevaban un año atoradas empezaron a caminar. El plan nunca cambió. Lo que cambió fue la disciplina para ejecutarlo.

Entonces, el mensaje de hoy es directo, y quiero que te pique. Lo más probable es que tú no tengas un problema de estrategia. Tengas un problema de ejecución. Porque a casi todos nos encanta la parte emocionante, diseñar el plan, imaginar el futuro. Y a casi nadie le gusta la parte aburrida, la que de verdad produce resultados, que es empujar lo mismo, con orden, semana tras semana.

Y por eso tu reto de esta semana es pequeño y muy concreto. Elige una sola iniciativa importante que lleve tiempo atorada. Una. Asígnale un único dueño, una persona con nombre, no un grupo. Y agenda una revisión de treinta minutos cada semana, con una sola regla, que se diga la verdad de lo que está en rojo. Sostén eso durante un mes. Vas a ver moverse algo que llevaba meses inmóvil. Y vas a comprobar, en tu propia empresa, que la ejecución es la estrategia.

Con esto cerramos el primer bloque de esta serie, el del qué. Qué es la estrategia, por qué fracasa, cómo simplificarla y cómo ejecutarla. En el próximo episodio cambiamos de terreno, y nos vamos hacia adentro, hacia la parte más humana y, para mí, la más importante de todas. Vamos a hablar del ruido que viene de adentro. Del ego del líder. Y de por qué el primer permiso que tienes que darte, antes de escuchar a cualquiera, es el permiso de escucharte a ti mismo con honestidad.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero hablarte de la cosa más difícil que existe en la estrategia, y que, curiosamente, suena a lo más fácil del mundo. La simplicidad.

Déjame arrancar con una escena. Hace algunos años, en una oficina en Panamá, un director general me recibió muy orgulloso. Sobre la mesa tenía su plan estratégico. Un documento hermoso, encuadernado, de casi doscientas páginas. Análisis de mercado, escenarios, proyecciones, todo impecable. Y yo, en lugar de felicitarlo, le hice una sola pregunta. Le dije, explícamela en un minuto, como si yo fuera uno de los vendedores de tu piso, y solo tuvieras el tiempo de subir juntos en el elevador.

Se hizo un silencio incómodo. Empezó, se detuvo, volvió a empezar, se enredó. Al final, no pudo. Y no era por falta de inteligencia, al contrario, era de las personas más brillantes que he conocido. El problema era otro. Ese plan de doscientas páginas nunca había sido destilado hasta su esencia. Y una estrategia que no cabe en la cabeza de quien la tiene que ejecutar no sirve, por más bonita que se vea sobre la mesa.

Aquí quiero ser muy claro, porque esto se presta a confusión. Volver a lo básico no es volverse simplista. No es tener menos ambición. Simplificar es, en realidad, el trabajo más difícil que hay, porque te obliga a decidir. Acumular es fácil. Agregarle una iniciativa más al plan no le cuesta nada a nadie. Lo que cuesta, lo que de verdad duele, es elegir. Decir esto sí, y esto no.

Y para eso, en mi práctica uso dos herramientas muy sencillas. La primera es la Pirámide Estratégica. Es una forma de ordenar la empresa por niveles, donde todo tiene que conectar de arriba hacia abajo. En la punta va lo más importante, y también lo que más se nos olvida preguntar. ¿En qué negocio estás realmente? Debajo van los pocos objetivos que de verdad importan. Y más abajo, las acciones del día a día, con los indicadores que te dicen si vas bien. La regla es brutal de tan simple. Si una iniciativa, allá abajo, no conecta con el propósito de allá arriba, entonces no es estrategia. Es ruido.

Esa pregunta de la punta, la de en qué negocio estás, no es nueva. En mil novecientos sesenta, un profesor de Harvard llamado Theodore Levitt escribió algo que se volvió legendario. Explicó que los grandes ferrocarriles de Estados Unidos entraron en decadencia por una razón increíble. Creían que estaban en el negocio de los trenes. Y no lo estaban. Estaban en el negocio del transporte. Cuando llegaron el automóvil y el avión, ellos, que tenían todo para dominar el movimiento de personas y mercancías, se quedaron mirando sus rieles. Confundieron lo que hacían con la razón por la que existían. Y eso les costó todo.

Déjame bajar esto a un caso real. Hace unos años acompañé a una cadena de cafeterías que crecía en varios países de la región. Estábamos en un taller, en Bogotá, y les puse justo esa pregunta de la punta de la pirámide. ¿Ustedes están en el negocio del café, o en el negocio de cómo la gente consume el café? Parece un juego de palabras, pero lo cambió todo. Cuando entendieron que su negocio no era el grano, sino el momento y la forma en que el cliente lo tomaba, nació un formato mucho más ágil, para tomar y llevar, lo que ellos llamaron pick and go, y un modelo replicable, un plug and play, que les permitió abrir muchísimas tiendas sin perder su esencia. No cambiaron de producto. Cambiaron de definición. Y esa nueva definición, en la punta de la pirámide, ordenó todo lo que venía debajo.

La segunda herramienta es todavía más humilde. Se llama One Page Strategy, la estrategia en una sola página. Y la idea es exactamente esa. Toda tu estrategia, la de verdad, debe caber en una hoja que cualquier persona de tu empresa pueda leer y entender. Aquí viene el dato que a mí me sacude cada vez que lo repito. Kaplan y Norton, los creadores del Balanced Scorecard, publicaron en Harvard Business Review que, en promedio, solo el cinco por ciento de los empleados entiende la estrategia de su empresa. Cinco por ciento. Eso significa que noventa y cinco de cada cien personas que trabajan en una compañía toman decisiones todos los días sin saber bien para dónde va el barco. Y luego nos preguntamos por qué las estrategias no se ejecutan.

Entonces, el mensaje de hoy es este, y quiero que te pique un poco. Si tu estrategia necesita doscientas páginas, y no la puedes explicar en el elevador, el problema no es que tu negocio sea demasiado complejo. El problema es que todavía no has hecho el trabajo de simplificarlo. La complejidad no siempre es señal de sofisticación. Muchas veces es solo señal de que nos dio pereza decidir.

Y por eso tu reto de esta semana es un ejercicio de una sola hoja. Toma una página en blanco, y trata de escribir tu estrategia completa ahí, sin trampas. En qué negocio estás de verdad. Las dos o tres cosas en las que vas a ganar. Y cómo vas a saber que estás ganando. Si todo cabe con claridad en esa hoja, felicidades, tienes una estrategia. Si no cabe, no te frustres. Acabas de descubrir con toda precisión cuál es tu tarea pendiente.

Y déjame cerrar con un guiño. ¿Te acuerdas del grupo automotriz del primer episodio, el que pasó de cuarenta iniciativas a ocho? Eso, ni más ni menos, fue volver a lo básico.

En el siguiente episodio vamos a dar el paso que casi todos se saltan. Porque tener la estrategia en una página es apenas la mitad del camino. La otra mitad, la más dura, es ejecutarla. Ahí te voy a mostrar por qué la complejidad es el enemigo número uno de la ejecución, y por qué las empresas que de verdad ganan no son las que más planean, sino las que mejor ejecutan.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy quiero contarte por qué he visto morir a tantas estrategias buenas, y por qué he visto a empresas gastar una fortuna en un plan que jamás llegaron a usar.

Déjame empezar por lo que veo en la cancha. En más de tres décadas de trabajo, después de cientos de proyectos en veintisiete países, hay algo que se repite con una frecuencia que ya dejó de sorprenderme. De cada diez empresas a las que llego, seis o siete ya tienen su estrategia dibujada de alguna forma. Ya la trabajaron. Muchas invirtieron decenas, y a veces cientos de miles de dólares, en talleres, en asesores, en el diseño y la definición de ese plan. Tienen el documento. Tienen las diapositivas. Tienen la foto del equipo sonriendo el día que lo presentaron.

Y lo más lamentable es lo que encuentro después. Pasan los años, y esa estrategia nunca se implementó de verdad. Los resultados que esperaban no llegaron. Las ventas no crecieron como prometía el plan. Muchas veces ni siquiera conocen la lealtad real de sus clientes, porque nunca la han medido. La rentabilidad, en lugar de subir, va cayendo poco a poco. Y casi nunca se han cuestionado con fuerza sus grandes decisiones. Ni en qué invirtieron. Ni de qué debieron desinvertir a tiempo.

Y no es solamente lo que yo veo. Los números lo confirman. Harvard Business Review reporta que el sesenta y siete por ciento de las estrategias bien formuladas fracasan, no por ser malas, sino por una mala ejecución. Y los creadores del Balanced Scorecard, Kaplan y Norton, lo ponen todavía más crudo, hasta el noventa por ciento de las organizaciones no logra ejecutar su estrategia. Piénsalo un momento. No estamos hablando de planes mediocres. Estamos hablando de estrategias bien hechas, que de todos modos terminan en el cajón.

¿Y por qué pasa esto? Con los años entendí que una estrategia no es lo que tú declaras. Es lo que tú decides cada día. Y entre esas dos cosas, entre lo que se dice en la sala de juntas y lo que se hace en el pasillo, se abre una grieta. En esa grieta es donde las estrategias van a morir.

A veces esa grieta nace de buscar la respuesta en el lugar equivocado. Déjame llevarte a Santo Domingo, a principios de los años dos mil. Trabajé con una empresa de confección que había sido líder de su mercado durante décadas. Cuando sus números empezaron a caer, ¿sabes qué fue lo primero que hicieron? Contrataron una auditoría contable. Se pusieron a buscar la respuesta dentro de sus propios estados financieros, en el lugar cómodo, donde siempre la habían encontrado. Pero el problema no estaba adentro. Estaba afuera. El mercado había cambiado por completo, había llegado una competencia con una estructura de costos que ningún ajuste interno podía igualar. Buscaron rápido, en el lugar equivocado, en vez de buscar bien, en el lugar correcto. Y para cuando lo entendieron, ya habían perdido un tiempo valiosísimo.

Otras veces la grieta es aún más silenciosa. Piensa en General Electric, que fue durante décadas la empresa más admirada del mundo. En dos mil uno llega un nuevo director general, y declara en cada consejo que el futuro estaba en lo digital y en la energía limpia. Ese era el discurso. Pero en esas mismas semanas, los jefes de cada división aprobaban inversiones que buscaban, en silencio, salvar el trimestre siguiente. Cuando alguien por fin lo midió, encontró algo demoledor. De cada cuatro decisiones de inversión, solo una apuntaba de verdad a las prioridades que se anunciaban arriba. A eso yo le llamo la agenda paralela. La empresa dice una cosa en la cima, y hace otra en la base. Y el desenlace fue brutal. Para dos mil diecisiete, General Electric había perdido más del setenta y cinco por ciento de su valor, y salió del índice Dow Jones, al que pertenecía desde mil novecientos siete.

Y aquí está lo que casi nadie te cuenta. La otra cara de la moneda también está medida. Las empresas que sí cierran esa grieta, que ejecutan lo que declaran, tienen alrededor de tres veces más probabilidad de crecer por encima del promedio de su industria. Y las que ponen la experiencia del cliente en el centro crecen mucho más rápido. Forrester siguió a un grupo de empresas durante cinco años, y las líderes en experiencia crecieron alrededor del diecisiete por ciento al año, mientras las rezagadas apenas el tres por ciento.

Entonces, este es el mensaje que quiero que te lleves hoy, y quiero que te incomode un poco. Tu estrategia real no vive en tu documento de planeación. Vive en tu calendario y en tu presupuesto. Enséñame en qué gastas tu tiempo y tu dinero, y yo te digo cuál es tu estrategia verdadera, aunque sea muy distinta de la que está enmarcada en la pared.

Y con eso, tu reto para esta semana. Es simple, y es incómodo. Pregúntales por separado a tres personas de tu empresa cuál es la estrategia. No se las anuncies, no les des opciones, solo pregúntales. Si te dan tres respuestas distintas, o si dudan, ya encontraste el problema. No es que tu estrategia sea mala. Es que nunca fue de verdad compartida. Y una estrategia que solo vive en la cabeza de quien la escribió no es una estrategia. Es un secreto caro.

Nos encontramos en el siguiente episodio, donde vamos a volver a lo básico. Te voy a mostrar dos herramientas muy sencillas, la Pirámide Estratégica y el One Page Strategy, que sirven para que una estrategia deje de vivir en un cajón y empiece a vivir en el día a día de toda la empresa.

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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy te comparto algunos pensamientos sobre el error más caro que cometí en mis inicios como consultor, y sobre lo que ese error me enseñó.

Te voy a confesar algo. Cuando empecé en esto, hace ya más de treinta años, creía que mi trabajo era ser una de las personas más importantes de la sala. Me estaba formando como consultor en una firma global, había estudiado los mejores marcos, analizado grandes casos, tenía una metodología clara, y llegaba a las reuniones cargado de análisis y de gráficas, convencido de que el cliente me pagaba por traerle la respuesta que él no tenía. En lo personal, me tomó varios años, y algún que otro golpe al orgullo, entender que estaba completamente equivocado.

Lo entendí una tarde, en una planta de manufactura en São Paulo. Yo andaba recorriendo el piso buscando más evidencia, y un supervisor de línea, sin una sola diapositiva, con las manos todavía manchadas de grasa, se detuvo a platicar conmigo. En pocos minutos me explicó uno de los grandes problemas que estaba drenando la rentabilidad de esa empresa. Y no solo eso. Me explicó, con una claridad impresionante, por qué estaban perdiendo clientes. Ese hombre tenía el diagnóstico exacto de una fuga de dinero enorme.

¿Y sabes qué era lo más increíble? Que ese problema nunca se había escalado. Nunca había subido. Nadie arriba lo había escuchado. Y mientras ese supervisor me hablaba, pensé algo que no se me ha olvidado nunca. La respuesta ya estaba dentro de la empresa. La conocía la gente que hacía el trabajo todos los días. El problema no era la falta de respuestas. El problema era que nadie con el poder de decidir se había detenido a escucharlas.

El aprendizaje no solo fue para nuestro cliente. Yo, por mi parte, comprendí algo que me marcó. El verdadero valor de la consultoría no está en el alto volumen de estudios. Está en la profundidad de la escucha, en el análisis, y en la simplicidad de los planteamientos. Ahí visualicé el modelo de consultoría que desarrollaría algunos años después. En ese momento supe que mi práctica debía ser más simple. Que no había necesidad de ser invasivos, pero sí de ser más honestos.

Esa es la primera gran verdad que quiero dejarte hoy. El experto en tu negocio eres tú, no yo. Tú conoces tu historia, tu cultura, las entrañas de tu operación. Yo llego con otra cosa. Con una mirada objetiva, sin sentimientos, entrenada en cientos de empresas y proyectos, en veintisiete países, que me deja ver patrones casi invisibles desde adentro. Porque cuando vives dentro de la operación todos los días, lo urgente te tapa lo importante. Por eso el valor no está en tu conocimiento ni en el mío por separado. Aparece justo en el encuentro de los dos.

Y aquí viene lo interesante, porque esa mirada de afuera casi siempre encuentra lo mismo. Déjame llevarte a otra escena. Hace ya varios años me senté en una sala de juntas en San José, con el equipo directivo de un grupo automotriz, uno de los equipos mejor preparados que he conocido, que gestionaba varias marcas en la región. Lo tenían todo para estar tranquilos. Marca, red de distribuidores, miles de autos vendidos cada año. Y aun así, los números no cerraban. La mesa era larguísima, y después de un rato, uno de sus directores soltó la frase que lo destrabó todo. Dijo: estamos haciendo muchísimas cosas, pero no sabemos cuáles de verdad importan. La sala se quedó en silencio, porque todos sabían que era cierto.

Cuando nos pusimos a contar, tenían más de cuarenta iniciativas abiertas al mismo tiempo, todas peleando por la misma prioridad, la misma gente, el mismo dinero y las mismas horas.

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Hola, soy Guillermo Reyes, y te doy la bienvenida a Rentabilizar, Crecer, Trascender.

Déjame decirte desde dónde te hablo. Llevo más de tres décadas dedicado a una sola cosa, ayudar a las empresas a transformarse.

En ese camino he tenido el privilegio de sentarme en salas de juntas muy distintas. Desde una siderúrgica en São Paulo, o una empresa de papel en Buenos Aires, hasta un consejo en Johannesburgo y en Londres. Pasé también por varias reuniones operativas en Miami, en Ciudad de Panamá, en San José, en Caracas, en Aruba, entre otras. Cientos de proyectos, en veintisiete países. Y en todos esos lugares, tan radicalmente diferentes entre sí, confirmé la misma idea, una que se repite sin importar el idioma ni la moneda. La mayoría de las empresas no fracasa por falta de ideas. Fracasa por exceso de ruido.

Ese ruido es la acumulación de prioridades sin criterio, de complejidad sin propósito, de indicadores que miden actividad en lugar de resultados. Y por culpa de ese ruido, las mejores ideas se quedan a medio camino, sin convertirse nunca en resultados.

Este podcast es mi intento de ayudarte a bajarle el volumen a ese ruido. En cada episodio, y no te voy a robar más de tres a cinco minutos, quiero dejarte una sola idea para pensar. Con casos reales que he vivido, cada uno con su ciudad y su historia. Y también con casos que todos conocemos, para aprender tanto de los gigantes que acertaron como de los que se quedaron en el camino.

Vamos a hablar de qué es de verdad la estrategia, del permiso de escuchar al cliente y al colaborador, del papel del líder cuando la empresa decide, y de cómo se construye un negocio que primero rentabiliza, luego crece, y al final trasciende a quien lo fundó. Sin fórmulas mágicas.

Porque el cambio en una empresa casi nunca empieza con una gran inversión. Empieza con una decisión. Y muchas veces, con una simple conversación honesta.

Así que ponte cómodo. En el primer episodio te voy a contar el error más caro que cometí como consultor, y por qué me convenció de algo que hoy es la base de todo mi trabajo, que el único experto en tu negocio, siempre, eres tú.

Y al final de este camino te vas a dar cuenta de algo. La estrategia no es un cliché, ni un punto en el checklist de una corporación global. Es algo mucho más simple, y está al alcance de todos. Lo mismo de una organización global que de una empresa familiar.

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